如何更好的管理ERP中的供应商
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现代企业成功的采购管理，越来越离不开ERP的成功实施，ERP已经成为现代化采购管理的重要工具。
一、采购管理与ERP集成的一体化思想
ERP系统面向企业的整个业务流程，其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链，它将企
业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。
1.在企业内部的集成方面
在企业内部，ERP系统将整个企业的相关部门通过信息共享有机地集成一个整体。而采购管理作为企业内部
信息流、物流、资金流的源头，实现基于 ERP的采购管理系统的集成对于整个企业ERP系统集成具有重要意义。
ERP系统重视对入们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，改造范围越广，新系统的潜能越能
充分发挥。企业所得的收益也应越大。在采购管理中不断追求高效的流程，先进的软件系统与业务流程结合在—
—起考虑，不断优化、磨合。这种在企业内部进行的ERP的有效集成，将提高采购管理的效率，实现企业资源最
大限度的发挥作用。
ERP是以计算机技术为支撑的资源的管理，计划、运用都是以数据的形式体现的。确保采购管理中数据的准
确性，建立完善的数据收集机制。在管理活动中以数据说话，以合乎事实的数据为决策依据，这才能实现ERP系
统在企业内部的有效集成。
2.在企业外部供应链上的集成方面
ERP与供应链系统的有效集成，是企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各
个部门、材料供应商等各种资源，这样实现了社会资源的优化、重组，大大捉高了企业采购活动中物流、资金流
与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节。从而减少流通成本。并提高企业应变能力。
这种ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连接宋，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈
的市场竞争环境中求生存和发展，大大提高了企业采购管理的效率，给企业带来了显着的利益。企业采购管理中
实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。
综上所述，一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有
机集成提高采购管理效率的目的。另一方面。企业通过ERP系统在企业外部供应链上的有效集成，达到与供应商
建立长期牢固的合作关系，优化了企业的采购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业
采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。
二、ERP采购管理信息系统的设计与运作
企业的采购工作相当重要并且也非常繁杂，相当多的企业采购从*到地方经常因采购工作中的一些琐事而
影响了采购工作的效率，对采购工作的主要控制要素：物料供应的数量、价格以及供应时间反而只是勉强应付，
几乎没有时间与精力去研究采购市场与开发供应商，更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。ERP
的出现为采购工作注入了强大的活力，提供了管理和技术并举的解决方案。应该说在诸多业务部门的ERP推广与
应用中，采购部门是见效最快的部门之一。企业在实施基于ERP的采购管理信息系统时可以根据一定的业务顺序
进行：
1.建立供应商资源
运行ERP下的采购管理系统时首先是建立供应商档案，同时对首选、次选等供应商加以分类，并建立供应商
的供应货物明细(品种、价格、供应期、运输方式等)，资料必须进行最终确认才有效。系统在执行采购订单下达
时，要读入相应的供应商资料，并且初始化供应商的有关账务资料。初始化完成之后才能处理采购业务。供应商
资料是采购子系统的基本资料。
2.生成采购申请
根据ERP的物料需求计划生成的采购申请，同时综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量、运输方式
以及计划外的物料申请，进行系统自动物料合并，也可以人工干预和修改。另外，有些原材料的采购提前期很长
(有的进口件要半年以上的采购周期)，因此有可能超过主生产计划制定周期。这类采购的采购计划应经过销售、
财务与计划等部门的综合讨论与评估来确定所需的数量和时间，然后制定物料的中期或长期采购申请。
3.确定优选供应商
该过程是落实采购供应商。采购业务人员根据系统中的供应商资源，综合考查有关供货价格、交货数量、交
货期、质量要求与技术要求，进行供应商选优评价，落实每种物料的优选供应商。对新开发的供应商资源还要进
行供应商的认证过程，经过相应的评审并合格后才能作为许可采购的供应商。
4.生成用款计划
生成采购计划后，系统自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护。由财务对用款计划进行确认之后反馈
意见给采购部。
5.下达订单
根据订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划以及计划外的物料申请进行物料合并，生成采购
订单。并经过确认后即可进行订单输出，最后下达给供应商。也可以网上发布订单。对于临时追加的采购任务，
可以通过与供应商协商直接下达采购订单。
6.采购订单跟催
采购业务人员对下达的采购订单按计划进行跟踪，系统可以设置跟踪的时间周期，形成订单跟催计划。在跟
催过程中，要了解供应商的生产进度及质量情况，并及时对供应商给予支持。
7.货物验收
由采购业务员对供应商所供货物按订单与进行验收，并录人收货单。也可以根据系统集成的特点与企业的实
际流程直接由货物管理员对货物按订单验收，并对不按计划交货的供应商进行管理控制(拖期、提前)。
8.结账与费用核算D结账付款工作
应由采购部门配合财务部门来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊。计算出物料的采
购成本。
9.采购订单结清
在采购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结清采购订单。系统可提供自动结清功能，可选择交
货、收货、入库、付款、考核等结清方式。一般系统按付款结清的方式处理。也可以进行强制结清。
10.系统基础数据维护
采购子系统的基本数据有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置。对这些数据应及时加以
维护。
11.采购子系统运作带来的效益采购子系统的实施可以给企业采购部门的管理工作带来显着的变化与改善，
主要表现在以下几个方面：
(1)提高采购工作效率。例如。催促已下订单的时间可以从实施前占总时间的50%，下降到12%。日常查询库
存的时间也可以大大减少等。
(2)流程变革带来的效益。例如：通过采购订单，可以直接完成验收货物、*录入等工作，并且简化了所
有数据的查询。这些都会带来流程效益。
(3)较少文件流转。提高处理信息的效率。
(4)提高业务人员素质。有统计表明，实施ERP后，采购业务人员的工作时间分配会发生较大的变化。业务人
员研究工作来寻求降低成本的时间从28%增加到36%，而总的采购成本可以下降5%。这就说明实施ERP系统会提高
采购人员的工作效率和素质。
(5)提高基础管理工作水平。采购业务的规范性将得到加强。采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训
、供应商开发等基础管理工作。
ERP是在市场竞争的动力下发展起来的，企业为了在市场中求生存与发展。不断地整合、优化与扩人企业的
自身资源。ERP经过近十年来的发展，其功能模块及内部各个分系统的性能不断增强。功能也在不断扩展和完善
，涉及企业的领域越来越广。但随着ERP的发展，它应用的局限性也越来越明显地表现出来。因此，随着信息技
术以及电子商务的出现和发展，ERP必然要谋求与其他信息系统的集成，实现其功能不断扩展和增强。以便更好
地适应企业发展的需要。
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可根据其在erp中统计的数据情况，去具体分析它所供产品的质量、成本、交付率及售后损失金额，然后针对出现的异常，按照供应商的管理办法及程序，对其进行评审和指导，严重的要提出考核与警告。
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可以借力于采购管理软件，如高亚科技的8thManage SPM管理系统，能让企业可以拓宽采购与外包的界限，进一步降低成本。企业还可以进一步节省费用，提高绩效，管理供应风险以及改善与供应商之间的关系。同时提供一整套先进的供应商管理功能，帮助您对供应商关系的整个生命周期以及日常运营进行管理，其中包括流程管理，监控机制以及软件系统管理。
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可以参考SQA的方法，很有效！！
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随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。
一、为什么要对供应商进行管理？
供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。
将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：
1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。
2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。
3.企业自身*问题的优化：采购的*问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的*创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。
二、数据在供应商管理中的作用
既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？
供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的*现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！
从而激励供应商对自身加大监管。
供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。
三、如何把业务分解为可量化的指标？
供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。
从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。
方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；
方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；
保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。
四、具体指标的解读
下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。
此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。
一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。
五、供应商财务能力：
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。
1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。
· 流动比率
公式：流动资产／流动负债。
说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。
· 速动比率
公式：（流动资产-库存）／流动负债。
说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。
· 净运营资本周转率
公式：（流动资产-流动负债）／总资产。
说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。
2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。
· 资产回报率
公式：净收入／平均总资产。
说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。
· 净利润率
公式：净利润／营业额。
说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。
3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。
· 应收账款周转率
公式：销售额／平均应收账款。
说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。
· 应付账款周转率
公式：销售成本／平均应付账款。
说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。
· 库存周转率
公式：销售成本／平均库存
说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。
4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。
· 总负债与权益比率
公式：总负债／总权益。
说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。
· 长期负债与权益比率
公式：总负债中，长期负债／总权益。
说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。
上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。
既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）
