企业管理过程中会遇到哪些问题?
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管理不规范，随意性强
许多中国企业的管理*不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。
企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。
产品价值取向不定
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得？杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。
用人还是培养人
许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源*导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。
企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
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管理不规范，随意性强
许多中国企业的管理*不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。
企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。
产品价值取向不定
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得？杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。
用人还是培养人
许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源*导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。
企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
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浪费很可怕，动辄带来成千上万的金钱损失，但与决策失误相比，却还是小巫见大巫。战略决策一旦有误，将会给企业造成严重的，有时甚至是灾难性的后果。特别是战略的决策，因为涉及到企业全局性、根本性和方向性的重大问题，所以，它的正确与否，关系到企业的前途和命运。
八十年代中期，可口可乐公司决定更改传统配方，推出新可乐，结果招来美国公众的抱怨、批评，销量一落千丈，给企业带来难以估量的损失，真可谓：一着不慎，满盘皆输。
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要分析解决企业管理中遇到的问题，首先要搞清楚什么是企业管理，即企业管理的本质，企业管理是合理调配企业所具有资源，通过各种管理手段，确保管理运营达成企业战略目标的过程，按照这一个逻辑线，分析诊断企业管理遇到的问题，不外乎几个方面，企业战略对不对，企业资源够不够，欠缺什么，资源利用效率效果好不好？各种管理手段合不合理，包括组织、控制、协调、沟通等，最有企业运营模式对不对。每一种问题都是一门很深奥的管理科学细分，同时伴随着时代发展这些管理科学问题也不短变化，比如在工业时代和信息时代，对于资源整合利用方法，目的是完全不一样的，希望能帮到你。
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1，制度的落实。企业管理在由人管理的过程中，会出现很多不按制度办事的情况。
2，公司运营不透明。各部门、员工每天、周、月、季度、半年、年的工作计划、进度、结果都无法实时掌控。
3，规划控制。年初说好的预算控制到年底才能看到结果，无法实际根据实际情况调整。
4，员工时间浪费。员工花费很多时间在和领导、同事、外部门沟通，确认需求上。
办公自动化系统可以 解决绝大部分问题，
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1、发展战略问题。即企业发展方向问题，专业化发展还是多元化发展；
2、人才战略问题。即如何招到人才、培养人才、激励人才、留住人才；
3、制度管理问题，即制度化管理和灵活性管理的平衡问题；
4、品牌管理问题，即如何创建品牌、经营品牌、管理品牌；
5、企业文化问题，即如何创建优秀的企业文化；
6、危机管理问题，即如何规避危机、化解危机，转危为安。
企业在市场中的发展犹如在船在大海中航行，可能会遇到各种各样的问题和危险，只有高度警惕，多方掌握信息，及时发现并想方设法解决问题，才能保持良好的发展势头，才能在激烈的市场中立于不败之地。
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浪费很可怕，动辄带来成千上万的金钱损失，但与决策失误相比，却还是小巫见大巫。战略决策一旦有误，将会给企业造成严重的，有时甚至是灾难性的后果。特别是战略的决策，因为涉及到企业全局性、根本性和方向性的重大问题，所以，它的正确与否，关系到企业的前途和命运。
八十年代中期，可口可乐公司决定更改传统配方，推出新可乐，结果招来美国公众的抱怨、批评，销量一落千丈，给企业带来难以估量的损失，真可谓：一着不慎，满盘皆输。
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许多中国企业的管理*不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。
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许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。
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一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得？杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。
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许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源*导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。
企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
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4，员工时间浪费。员工花费很多时间在和领导、同事、外部门沟通，确认需求上。
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1、发展战略问题。即企业发展方向问题，专业化发展还是多元化发展；
2、人才战略问题。即如何招到人才、培养人才、激励人才、留住人才；
3、制度管理问题，即制度化管理和灵活性管理的平衡问题；
4、品牌管理问题，即如何创建品牌、经营品牌、管理品牌；
5、企业文化问题，即如何创建优秀的企业文化；
6、危机管理问题，即如何规避危机、化解危机，转危为安。
企业在市场中的发展犹如在船在大海中航行，可能会遇到各种各样的问题和危险，只有高度警惕，多方掌握信息，及时发现并想方设法解决问题，才能保持良好的发展势头，才能在激烈的市场中立于不败之地。
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1、发展战略问题。即企业发展方向问题，专业化发展还是多元化发展；
2、人才战略问题。即如何招到人才、培养人才、激励人才、留住人才；
3、制度管理问题，即制度化管理和灵活性管理的平衡问题；
4、品牌管理问题，即如何创建品牌、经营品牌、管理品牌；
5、企业文化问题，即如何创建优秀的企业文化；
6、危机管理问题，即如何规避危机、化解危机，转危为安。
企业在市场中的发展犹如在船在大海中航行，可能会遇到各种各样的问题和危险，只有高度警惕，多方掌握信息，及时发现并想方设法解决问题，才能保持良好的发展势头，才能在激烈的市场中立于不败之地。
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2、人才战略问题。即如何招到人才、培养人才、激励人才、留住人才；
3、制度管理问题，即制度化管理和灵活性管理的平衡问题；
4、品牌管理问题，即如何创建品牌、经营品牌、管理品牌；
5、企业文化问题，即如何创建优秀的企业文化；
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