一、案例背景描述
香港丽雅品牌管理公司是一家集20余个服装、饰品、箱包等品牌为一体的经营管理公司，为拓展中国内地市场，在3年前在四川成都选中A公司作为其旗下的3个服装品牌的中国大陆总代理商，以期在全国范围进行市场扩张。
A公司是一家具有十年以上服装生产经验的民营企业，一直为国内大型知名服装品牌做贴牌生产，在公司江董事长的领导下，已经拥有数条生产线，生产能力很强，市场销售也十分喜人，并有充足的资金进行业务扩张。经过前些年的打拼，该公司一直希望闯入服装终端的零售市场以实现品牌经营获取更大收益。
经过一次商务洽谈会，A公司的江董认识了香港丽雅品牌管理公司的董事长方董，经过一段时间的接触和了解，江董非常希望能够代理方董公司的8个服装品牌在中国大陆区的市场开发与拓展。经过双方多次洽谈，方董最终决定将旗下3个新的中高档服装品牌代理权交给江董，并承诺江董在做好这3个品牌的市场销售之后再逐步扩大品牌代理范围。
江董在拿下3个品牌的中国大陆总代理权之后，为了尽快实现品牌的本地化扩张，江董投入巨资在川内一年开张了12家专卖店。经过几个月的运行之后，问题开始显露，A公司工厂根本不能生产出这种品牌定位的不同类型的服装只能委托沿海企业进行加工。同时，其它问题接连而来，要么是专卖店的装修风格与服装风格不够协调，要么是所选的店面位置不符合该品牌的特点，要么就是商品形象与品牌标志、商品包装不太协调，要么就是厂家提供货品不到位，要么就是物流配送存在战线过长降低效率增加了物流成本等等。
在香港丽雅品牌管理公司，助手向方董汇报了四川A公司目前的经营状况，认为江董代理的3个品牌不仅没有能够进行大陆市场的拓展，连起码的内部盈亏平衡都未实现，违背了丽雅公司的原来初衷。方董听完后，得知A公司情况后，对A公司的发展和合作项目感到不满意。
二、A公司经营中的问题
经过在该公司的两个月的实习和对公司的客户专员、专卖店店长、导购员的访谈，总结出了一下几个方面的问题：
第一、对客户专员的访谈中总结出以下问题：
（1）店面管理：各店长的管理能力普遍较弱，存在对店员的管理不到位，存在不敢管或者不知如何管的情况；无法平衡公司与店面的利益，往往以店面利益为主，缺乏公司长远发展以及大局为重的观念；对销售技巧、店员培训、顾客消费心理掌握得不够成熟。
（2）客服专员：客服专员的专业性不够，比如电话回访、销售培训都缺乏专业技巧，还处于学习阶段，工作开展也较为困难。
（3）人员流动：人员流动是客服部的一大难题，一方面对店面而言，员工不稳定，对于店面管理、店员配合、会员管理都有很大的不利，另一方面对销售员招聘而言，因为销售员工资水平在行业里处于中等偏下的位置，不具有很大的吸引力，招聘有经验、能力较强的销售员存在较大困难。
（4）服务监管：客户部制定了相关服务标准，但店面执行却总是不到位，客服部为此也较为头痛，看似很好的服务细节、服务制度，但到了店面上却成了空谈。一方面，店面管理不够，店员包括店长都觉得公司要求太高，并不乐意接受，另一方面，客户部的追踪和考核也很难到位，店面实际的服务水平与服务标准呈现较大的差距，缺乏有效有力的考核手段。
第二、对店长的访谈中总结出以下问题：
（1）人员不稳定，流动性大，人员的流失对店面的销售造成很大的影响，新来的员工要很长时间才能熟悉店面的各项规章制度，融入新的工作团队，并且一般很难或需要花很长时间才能和客户建立起值得信赖的关系。同时店员销售技巧不够，缺乏相应的专业知识，不能准确的把握用户的心态，也不能在同顾客的访谈中灵活的应用不同的销售方法。由于种种原因，服装销售价格较同类偏高。
（2）货物的样式日益丰富，但有的款式销售量很大，经常出现断货的情况，导致销售机会的浪费。各店面之间都有自己的销售目标，为了完成自己的销售目标，都希望自己的店面款式齐全，造成协作困难，调货困难，形成了恶性循环，不仅浪费销售机会，也损坏了公司和专卖店的利益。
（3）店面装修已经两年，整体的装饰与服装的样式风格存在不协调的情况，但因为资金的原因，装饰不能很好的和服装风格完美结合。
（4）会员的发展情况看存在力度不够，并且发展的会员回头率够，忠实度不够，影响了店面的销售目标。
第三、对导购员的访谈中总结出以下问题：
（1）货品：货品样式丰富，但是总是出现缺货的情况，造成一定的销售机会流失，也影响部分客人的满意度。货品质量问题是另一大难题，时不时会遇到顾客的抱怨或者投诉，虽然质量问题都会存在，但还是给店面销售带来一定的困扰，并且重补后的畅销货品总是没有前批货的质量好。
（2）人员：人员的流动性较大，对店面员工之间的默契配合、与顾客的有效沟通以及品牌忠诚度都很不利。店员的销售能力也参差不齐，大部分员工对顾客的把握力不够，对提升顾客的忠诚度不利。
（3）培训：店员渴望多学东西，但又觉得不喜欢公司的系统培训，觉得公司的培训缺乏吸引力、不够实用，有些浪费时间，店员对培训都持排斥态度。
（4）杂事：店面除了日常销售，还有很多日常杂事，比如理货、调陈列、做账；这些事情是必须做的，但是很浪费时间，影响销售。
三、结合理论对问题进行分析
第一、战略问题
江董作为私营企业A公司的董事长，其自身的决策能力，领导能力，对市场的判断，对公司各种应急事件的处理能力是公司能够在激烈的市场竞争中生存取胜的关键。江董在获得香港丽雅公司的代理权以后，应该仔细分析市场的变化，公司内部管理结构，公司的战略定位，品牌定位，以及采取什么样的营销策略来完成这些目标。为了尽快实现品牌的本地化扩张，江董投入巨资在川内一年开张了12家专卖店。但A公司工厂根本不能生产出这种品牌定位的不同类型的服装只能委托沿海企业进行加工。这都是战略定位模糊导致经营中没有整体长远规划所导致的后果。
第二、市场营销问题
市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程 。市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略包括以下四个重要的过程：
分析市场 在明确市场定位和选定目标市场之后，就要考虑如何制定和实施系统的营销策略来帮助公司实现整体的营销战略目标。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上，重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“4Ps”营销组合。
4Ps的提出奠定了管理营销的基础理论框架。该理论以单个企业作为分析单位，认为影响企业营销活动效果的因素有两种：
一种是企业不能够控制的，如社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）、地理因素（Geographical Factor）等环境因素，称之为不可控因素，这也是企业所面临的外部环境；
一种是企业可以控制的，如产品、价格、分销、促销等营销因素，称之为企业可控因素。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标，用科特勒的话说就是“如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功”（科特勒，2001）。所以市场营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。所以市场营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。4P模型如下图所示：
选择市场 确定市场 市场营销
注：P1—Product（产品） P2—Price (价格) P3—Place (渠道) P4—Promotion (促销)
此模型优势是显而易见的：它把企业营销活动这样一个错综复杂的经济现象,概括为三个圆圈，把企业营销过程中可以利用的成千上万的因素概括成四个大的因素，即4Ps理论——产品、价格、分销和促销，的确非常简明、易于把握。得益于这一优势，它不胫而走,很快成为营销界和营销实践者普遍接受的一个营销组合模型。
结合4P营销管理模型，A公司的经营中的问题如下：
首先，在产品策略方面，A公司在产品质量方面不过关，通过导购员的访谈记录：“货品质量问题是另一大难题，时不时会遇到顾客的抱怨或者投诉，虽然质量问题都会存在，但还是给店面销售带来一定的困扰，并且重补后的畅销货品总是没有前批货的质量好。”产品质量问题严重影响产品品牌的形成与发展，要想在消费者心目中树立起优质的品牌形象，产品质量必须要过硬，要经得起市场的检验，要让顾客信赖。产品除了质量方面的问题，还存在商品形象与品牌标志、商品包装不太协调的问题，不协调的包装也影响到产品在顾客心中的整体形象，美观大方的包装能让顾客感到温馨、舒适、心情舒畅的附加价值，一定程度上有助于产品销售。
其次，在价格策略方面，由于该公司不能生产一些款式的服装，只能通过对外委托加工来保证销售。因此原料成本，加工成本，管理费用，运输成本等都被
政治\\法律环境 供应商 P4 人口\\经济环境 营销中 介单位 P1 目标 顾客 P3 社会\\文化环境 公众 技术\\自然环境 P2 竞争者 分摊到单位服装的零售价格中，因此售价较高，没有价格优势，很难再激烈的市场竞争中获胜。
再次，在渠道策略方面，A公司存在厂家提供货品不到位的问题，物流配送存在战线过长降低效率增加了物流成本。货品供应不足，畅销的货品总是缺货，顾客想要的货不能及时供应，补货不够及时、补货质量不如前的现象经常出现造成销售机会白白流失。各店货品调剂配合不够，很多货不能及时调剂，只有找公司相关部门进行协调，造成相关工作员的麻烦，也在一定程度上错过了销售时机。
最后，在促销策略方面，通过店长访谈记录，店面形象急需整改，各店的装潢风格不统一，且装修已经两年多了，店面形象对顾客的吸引力下降，也不利于品牌形象的传播。会员发展不够理想，会员规模的扩大、会员忠诚度的提高是公司提出的最新发展理念，店面上也提高了会员发展的意识，但是起色不大，很多老会员的回头消费率与理想的目标还存在很大的差距。
第三、企业文化问题
首先，企业文化的重要性。企业文化是企业共同价值观的体现，在企业经营中起着不可替代的作用。公司文化具有较强的导向、激励、凝聚功能，因此，它对保证公司的健康发展、稳定员工、构建良好的工作氛围起着重要的作用。同时，对保证公司执行力、打造良好公司形象、提高公司竞争力也有很大的影响，企业文化如图所示： 共同意识 行为规 范 价值观念 企业文化 思维方式 共同意识 •公司的经营理念是什么？ •例如：公司使命，发展目标和企业精神 思维方式 •员工习惯性的思考总问题的方式是什么？ •例如：保守或是开放？积极或是消极？ 价值观念 •员工的价值取向是什么？ •例如：市场观念、质量观念、成本观念
其次、企业文化的组成内容包括三个层面，即物质层面，精神层面和制度层面。如图所示：
物质层面 企业文化的三个层面 制度层面 精神层面 企业VI 企业员工容貌 企业布局风格 企业的媒体形 象
领导层管理制度 行政管理制度 财务制度 人事制度 业务流层规章 企业精神 企业理念 企业战略目标 再次，企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工与企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
结果案例分析，可以得出A公司在企业文化构建方面存在以下问题： （1）物质层面：企业给社会的面貌不统一，如企业的标示、员工着装。专卖店的装修风格与服装风格不够协调，所选的店面位置不符合该品牌的特点，商品形象与品牌标志、商品包装不太协调。
（2）精神层面：企业战略目标模糊，目标定位不明确，发展思路不明。企业的管理、市场、人才、社会、营销等理念缺乏，上下理念有差异。企业精神和共同价值观没有形成，员工归属感差。
（3）制度层面：各工作流程协调机制和责任机制缺乏，形成了专卖店之间为了本店的短期利益，忽视公司长期利益。同时，员工激励机制也不完善，没有把工资激励和员工的绩效很好的结合起来。
四、对策研究
第一，战略对策。
结果公司的情况，本文对该公司的战略定位，可以划分为三个阶段：1、短期战略（扩张战略）：用一到三年的时间，扩大品牌市场占有率为目标，通过新开自营店、引进加盟商和发展全国省级代理商等方式增加店面数量。2、中期战略（转型战略）：用三到五年的时间，将公司从单一代理外部品牌逐步转换为培育发展自主品牌。3、长期战略：在公司经营环境大为改善，能够实现持续盈利以后，用自己发展成熟的品牌打开国内国际市场，实现公司的国际化战略。
利润 该阶段以扩大品 牌市场占有率为通过新开自 目标，营店、引进加盟商 和发展全国省级代理商等方式增加店面数量
1 3 5 10 战略扩张期 战略转型期 战略巩固期
打开国内国际市场，实现公司的国际化扩张战略
该阶段为战略转型阶段，其具体含义为从单一代理外部品牌逐步转换为培育发展自主品牌 第二、市场营销对策。
针对A公司在管理上没有形成一套行之有效的营销模式与管理模式，市场定位模糊，没有确定固定的消费人群，这严重影响了公司产品品牌的形成与发展，使得公司市场营销目标不明确，缺乏品牌效应。对此，本文建议运用战略营销即4P模型来解决A公司的问题：
（1）探查(Probing)。实际上就是市场营销调研(Marketing Research)，市场营销调研是市场营销的出发点。对于A公司，首先应该在市场营销观念的指导下，以满足顾客对品牌服装的需求为中心，用科学的方法，系统地收集、记录、整理与分析有关服装销售的情报资料，比如市场由哪些人组成，市场是如何细分的，对于本企业代理的中高档服装品牌的需求状况如何，竞争对手是谁以及怎样才能使竞争更有效等，从而提出解决问题的建议，确保营销活动顺利地进行。
（2）分割（Partitioning)。实际上就是市场细分(Market Segmentation)，针对A公司所在地，根据当地消费者需要的差异性，运用系统的方法，把整体服装消费市场横向划分为三个消费者群：高档服装品牌消费群，中档服装消费群和低档服装消费群；
（3）优先（Prioritizing)。就是对目标市场的选择，即在市场细分的基础上，企业要进入的那部分市场，或要优先最大限度地满足的那部分消费者。既然A公司所代理的是中高档服装品牌，那么其应该锁定中高档服装消费者群，把有限的资源充分利用到这方面，放弃低档服装消费族群。
（4）定位（Positioning）。即市场定位，根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对服装品牌的重视程度，强有力地塑造出本企业品牌服装与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使A公司代理的服装品牌在能在市场和行业中确定自己的位置。
第三、企业文化
(一)提升管理人员特别是总经理的综合素质，塑造管理者文化
要建设优秀的公司文化，首要的因素就是管理者。管理者不仅是公司文化、公司精神的塑造者、推动者和模范者，也是公司形象的重要组成部分。公司文化是旗手文化，管理者的素质和自觉程度对于公司文化建设的成败起着关键作用。
在公司文化建设中，A公司的管理者，尤其是江董，要缔造出优秀的、高品质的文化，要发挥好示范表率作用，管理者就要求具备优秀的品质，这包括正确的价值观、世界观、高尚的道德品质、优秀的管理才能、决策技能和首创精神，同时在一定条件下要求具有相应的业务技能。在这些能力中，特别强调要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。
管理者要跟上时代的步伐，提高对行业情况、外部社会经济环境以及社会文化背景的洞察力，在公司内通过日常管理活动反复灌输、渗透，根据外部环境的变化适时进行公司文化调整从多方面吸收知识和营养，如多参加继续教育培训、调研考察、组织经验交流会等，形成崇高的品格，发挥好示范表率作用在公司中构建一种良好的交流与沟通氛围，发挥民主精神。
（二）确定企业共同价值观、核心价值观
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业的价值观是整个企业文化的核心和灵魂，选择正确的企业价值观是塑造企业文化的主要战略问题。在构建公司文化，实施文化战略过程中，A公司首先要树立正确的核心价值观，自觉开展理念革命，从思想层面上确立“公司文化”。
(三)加强公司培训，全面提高公司员工素质
尽管管理者的素质对于公司文化建设起着决定性的作用，但是公司文化的建设更离不开全体员工的积极参与、共同努力。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，员工的素质决定着公司文化建设的成败，员工素质的提高又有赖于公司培训。A公司必须采取各种形式不断加强对员工的培训，提高员工的文化技术素质和文化生活，使企业的发展目标变为员工的自觉行动。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容