工程结算管理办法
为适应公司改革发展的需要，落实公司政策，规范公司的工程结算工作，对公司工程结算管理办法修订如下：
1、山西企业内部工程及西南分公司工程（西南分公司工程分公司部门代替公司相应部门工作，并将相关资料及时传回公司总部）
1.1与业主的结算
1.1.1新建、扩建、更改、技改工程
——合同：经营部与业主签订，发财务部、生产部、项目部，建账归档；
——进度款：每月项目部按业主规定的时间报进度并及时审批后转给经营部，经营部转财务部；
——竣工结算：工程完工后一个月内，项目部按业主的规定办理竣工结算手续，办完后转经营部，经营部转财务部；
1.1.2大修、抢检修工程
——项目部签订协议或接收施工任务单，到生产部备案、立项；
——项目部按业主的规定办理预结算手续，办完后转经营部，经营部转财务部；
1.2公司对项目部结算
1.2.1项目立项：
生产部接到合同或经营部立项通知，并且收到项目部的内部开工报告，对该项目内部立项。在公司信息管理平台项目管理模块输入内部立项工程名称、内部编号、实施的项目部、工期要求、质量要求、文明施工要求等内容。经营部、财务部、物资部、租赁部、设备资产部及相应项目部、劳务公司、专业施工公司等单位在公司内网查阅各项资料。
1.2.2项目成本预测：
——经营部牵头，财务部、人力资源部、设备资产部配合，年初核定各项目部管理费；
——生产部在接到经营部书面通知后2天内核定该项目总的安全文明施工费（含临设费）和创优费限额；
-——经营部在合同签订后3天内严格按公司的《成本测算办法》进行成本预测，并列出材差明细；书面通知生产部3天内组织项目管委会，上会通过；
——经营部牵头3天内由总经理与项目部签订《项目责任目标书》，并将其发往财务部、生产部、人力资源部、项目部。
1.2.3项目成本控制：
项目部严格执行《项目管理规范》之相关章节及有关文件规定，时间要求如下：
——项目成本计划，项目部签订《项目责任目标书》后一个月内编制（200万元以下项目一周内），发生成本前，并报经营部备案；
——项目成本控制和核算，项目部每天进行；
——项目成本分析与考核，项目部每月8号前进行月度成本分析与考核，项目完工后下月8号前做该项目的成本分析与考核；并报公司经营部备案，在每月经营例会中抽查分析；
1.2.4项目部进度上账：
——经营部按合同值与对项目部成本预测值之比计算上交比例（不含创优费、安全文明施工费、兑现），按结回进度款及相应的比例对项目部批进度；实行工程量清单的工程，由经营部按甲方确认的工程量和成本预测的单价计算项目部的收入，对项目部批进度；大修、检修按经营部对项目部的批量；财务部按经营部批复的进度作为项目部计划成本；
——创优费、安全文明施工费（含临设费）按生产部批复的量（以成本预测中数额为限）并经设备资产部、经营部审核，作为项目部计划成本；
——项目部绩效奖按实计入项目成本。
1.2.5项目总决算（公司成本）
项目完工后一个月内由经营部整理项目总决算（公司成本），并附制造成本及材差明细，总决算汇总表（见附表一），并归档；
1.2.6项目兑现
项目部在办完竣工决算后一周内，办理项目兑现考核表（见附表二），经有关部室签字确认后（考核意见由相关部室填写），转交生产部，结合绩效考核结果，递交项目管委会审定后兑现；
1.2.7项目消号：
项目竣工决算的当月，财务部经项目部、经营部、生产部、物资部、租赁部、设备资产部会签后，项目消号；项目消号后该项目不允许再发生任何成本；
1.3项目部对作业队结算
1.3.1作业队的选定
采用招标或议标的办法选定作业队，具体见《项目确定作业队伍程序》；
1.3.2签订承包协议
作业队通过以上办法选定后，项目部立即根据招（议）定的结果与中标的作业队签订真正的承包协议，此协议即为结算的最终依据；
1.3.3作业队进度
在项目部与作业队签订承包协议的前提下，每月18号分公司根据各作业队承包协议（检修分公司、华泽检修分公司、专业化分公司权利对自己公司所属作业队，其它作业队
均由劳务分公司报量），对作业队网上报量，20号项目部网上报到经营部，23号经营部汇总并让项目部签章后转财务部；
1.3.4补充协议
——项目部对作业队下发施工任务单或变更，并与作业队议标，签订补充协议；
——按以上规定办理进度手续；
1.3.5项目清理
——项目完工的同时，办理竣工结算前，项目部要对整个项目进行清理，将所有在该项目中所发生的成本全部结清（包括工、料、机、租赁费等全部）；
1.3.6项目总决算（项目部成本）
项目竣工决算后一周内，办理项目兑现前，项目部将招（议）标单、承包协议及相应预算分图号、变更号汇总整理项目总决算报经营部，并列出明细汇总表（见附表三），经营部负责归档；
1.4对物资部结算
1.4.1经营部在进行成本预测时列出材差明细及汇总表；
1.4.2在项目实施时，项目部一次性提出材料计划，经经营部审批后，物资经营部按经营部审定的价格对项目部办理出库；
1.4.3每月物资经营部执经经营部审定的材料计划及出库料单，并附汇总表，到经营部办理找差手续；
1.4.4经营部审定后转财务部，给物资经营部上账；
1.5分包工程的结算
1.5.1纯分包工程在合同签订前（或工程实施前），由分包人办理工程分包申请书（见附表四），经公司总经理签字并确认相关内容后转交经营部；
1.5.2经营部书面通知项目部，项目部负责现场管理，办理内部结算及对业主交工结算手续；
2、山西企业外部工程
2.1与业主的结算
——合同：经营部与业主签订，发财务部、生产部、项目部，建账归档；
——进度款：每月项目部按业主规定的时间报进度并及时审批后上账，并将进度表传真回经营部、财务部；
——竣工结算：工程完工后一个月内，项目部按业主的规定办理竣工结算手续，并将相关手续（交工证书和竣工决算手续）交经营部存档；
2.2公司对项目部结算
2.2.1项目立项：
生产部接到合同或经营部立项通知，并且收到项目部的内部开工报告，对该项目内部立项。在公司信息管理平台项目管理模块输入内部立项工程名称、内部编号、实施的项目部、工期要求、质量要求、文明施工要求等内容。经营部、财务部、物资部、租赁部、设备自产部及相应项目部、劳务公司、专业施工公司等单位在公司内网查阅各项资料。
2.2.2项目成本预测：
——经营部牵头，财务部、人力资源部、设备资产部配合，年初核定各项目部管理费；
——生产部在接到经营部书面通知后2天内核定该项目总的安全文明施工费（含临设费）和创优费限额；
-——经营部在合同签订后7天内严格按公司的《成本测算办法》进行成本预测；或初步确定上交比例；书面通知生产部3天内组织项目管委会，上会通过；
——经营部牵头3天内由总经理与项目部签订《项目责任目标书》，并将其发往财务部及生产部。
2.2.3项目成本控制：
项目部严格执行《项目管理规范》之相关章节，时间要求如下：
——项目成本计划，项目部签订《项目责任目标书》后二个月内编制，并报经营部备案；
——项目成本控制和核算，项目部每天进行；
——项目成本分析与考核，项目部每月8号前进行月度成本分析与考核，项目完工后下月8号前做该项目的成本分析与考核；并报公司经营部备案，在每季末经营例会中抽查分析；
2.2.4项目部进度上账：
——经营部按合同值与对项目部成本预测值之比计算上交比例（不含创优费、安全文明施工费、兑现），按结回进度款及相应的比例对项目部批进度；实行工程量清单的工程，由经营部按甲方确认的工程量和成本预测的单价计算项目部的计划成本，对项目部批进度；作为项目部的计划成本；
——创优费、安全文明施工费（含临设费）按生产部批复的量（以成本预测中数额为限）并经设备资产部、经营部审核，作为项目部的计划成本；
——项目部兑现按实计入项目成本。
2.2.5项目总决算（公司成本）
项目完工后一个月内划分制造成本的工程由经营部整理项目总决算（公司成本），附制造成本，总决算汇总表（见附表一），并归档；上缴比例的工程无此内容；
2.2.6项目兑现
项目部在办完竣工决算后一周内，办理项目兑现考核表（见附表二），经有关部室签字
确认后（考核意见由相关部室填写），转交生产部，结合绩效考核结果，递交项目管委会审定后兑现；
2.2.7项目消号：
项目竣工决算的当月，财务部经项目部、经营部、生产部、物资部、租赁部、设备资产部会签后，项目消号；项目消号后不允许再发生任何成本；
2.3项目部对作业队结算
2.3.1作业队伍的选定
采用招标或议标的办法选定作业队，具体见《项目部确定作业队伍程序》；
2.3.2签订承包协议
作业队通过以上办法选定后，项目部立即根据招（议）定的结果与中标的作业队签订真正的承包协议，此协议即为结算的最终依据；
2.3.3施工处进度
在项目部与作业队签订承包协议的前提下，每月18号作业队网上报量到项目部（项目部代报），20号项目部网上报到经营部，23号项目部将作业队的进度转财务上账，23号经营部统计；
2.3.4补充协议
——项目部对作业队下发施工任务单或变更，并与作业队议标，签订补充协议；
——按以上规定办理进度手续；
2.3.5项目清理
——项目完工的同时，办理竣工结算前，项目部要对整个项目进行清理，将所有在该项目中所发生的成本全部结清（包括工、料、机、租赁费等等全部）；
2.3.6项目总决算（项目部成本）
项目竣工决算后一周内，办理项目兑现前，项目部将招（议）标单、承包协议及相应预算分图号、变更号汇总整理项目总决算报经营部，并列出明细汇总表（见附表三），经营部负责归档。
3、本办法2006年1月1日起实施，同时晋铝建字2004第5号文件作废。
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