人力资源战略规划

人力资源战略规划 宋联可

少年与老板间的距离

一、HRP是什么

21世纪的竞争是人才的竞争！在商业活动中，所有的工作都由人完成，人是创造者，更是主宰者。人力资源是获取、创造、整合其它资源的基础，因此是企业的核心资源。如今，谁能拥有最优秀的团队，谁就能取得最后的胜利。

商战是当今社会的主战场，人力资源是商战的焦点，备战的核心工作正是部署人力资源。

人是企业中最活跃的因素，想在战前部署好人力资源，必须有详细、系统、合理的HRP。那HRP是什么？HRP是Human Resource Planning的简称，即人力资源规划。

当一个事物的重要性逐渐被认识的时候，与之相关的研究便接踵而至，人力资源规划亦不例外。对人的管理自古就有，然而真正重视对企业中人的管理却在近代。当意识到人是左右企业兴亡的重要因素时，人力资源管理迅速成为企业界和学术界关注的焦点。人力资源规划是人力资源管理中的重要领域，其发展历史也仅几十年，从20世纪初关注工人萌发的人力规划，至今意在提升竞争优势的人力资源战略规划，发生了巨变，这要归功于诸多学者和实践家的努力。由于战略思想日趋重要，以下我们讨论的皆为人力资源战略规划。

任何问题最基础的研究便是明确定义，明晰的问题较容易形成统一认识，然而那些争议大的问题甚至没有普遍认可的定义。可以说，人力资源战略规划的定义得到了不断发展，但对其本质的认识没有太大变动。一些定义被普遍引用到，在此，大致介绍其中几种。彭剑锋在《人力资源管理概论》中认为，狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。劳埃德·拜厄斯在《人力资源管理》中提到以下两个定义：人力资源规划使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位；人力资源规划是把人员的供给——内部的（现有的员工）和外部的（要雇佣或在寻找的员工）——在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统。田纳西流域管理局（TVA）把人力资源规划定义为对未来人力资源需求所做的系统估计和确定为满足这些需求所需采取的行动。目

前，我国学者对人力资源战略规划的定义没有太大争议。南京大学赵曙明教授在《人力资源战略与规划》中将人力资源规划定义为：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。中山大学陈天祥教授在《人力资源管理》中指出：人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。中国人民大学彭剑锋教授在《人力资源管理概论》中提到：广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。

看完诸位的定义，您或许有些疲乏，却不得要领。仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，

回顾其他文献对人力资源战略规划的定义，分析定义的本质含义，本书对人力资源战略规划如下定义。人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。

二、HRP要做什么

知道HRP是什么，让我们意识到了HRP的重要性，接下来，或许您更急于知道——HRP要做什么。

知道“要做什么”，也就是要知道HRP具体有哪些内容。无论是学术研究还是实践操作，都在不断地丰富HRP内容，但由于偏重不同，出现了各种各样的HRP。按照规划时间、范围、性质和重点，可以如下划分HRP：短期规划（6个月到1年之间）、中期规划（介于短期与长期规划之间）、长期规划（3年以上）；企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；战略性人力资源规划、战术性人力资源规划；人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划„„

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。

由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且

受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划„„

许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，作者将人力资源战略规划的内容划分成七个子规划，即外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划。 (一)外部人员补充规划

外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。

（二）内部人员流动规划

内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。 （三）退休解聘规划

退休解聘规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。 （四）职业生涯规划

职业生涯规划是指，组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个

人职业发展计划，从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。 （五）培训开发规划

培训开发规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。 （六）薪酬激励规划

薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。 （七）组织文化规划

组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。

三、如何开展HRP

人力资源战略规划的目的是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。没有计划的行动是盲目的，在没有规划的情况下进行人力资源管理，往往是低效的、无效的管理，甚至还会带来负效应，可见，人力资源战略规划在人力资源管理中占有举足轻重的地位。不科学、不合理的计划危害更大，会导致出现不期望的组织行为和后果，因此，按照一定的程序和方法制订计划关系着组织的未来。没有行动的计划是无用的，如果只有人力资源战略规划而没有后续措施，那这份规划也只是一纸空文。由此可知，要管理好组织的人力资源，必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定，最终将规划的内容变成真实的行动。

可以通过以下七个步骤开展人力资源战略规划： （一）调查分析与人力资源战略规划有关的信息

在制定任何规划之前，应该进行调查，收集有关信息，对这些信息进行整理、分析，为制定规划提供有用的、及时的、真实的、准确的信息。信息的质量直接决定着规划的质量，所以要充分认识到信息的重要性。与人力资源战略规划有关的信息，主要从两个方面调查和分析：

1．组织内外环境信息

预测出组织未来的内外环境，才能据此制定各项规划。 2．组织发展战略

组织发展战略是人力资源战略规划的基础，应以其为中心。 （二）预测人力资源需求和供给的平衡情况

人力资源战略规划的目的是，在未来为组织提供合适的人力资源。合适的人力资源，即要在数量、质量、结构上合适，保证每个岗位上的人员合适。

预测的思路是：预测人力资源需求量和供给量，在此基础上再预测供求平衡情况。

1．预测人力资源需求

根据组织发展战略和内外环境，预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。预测人力资源需求的方法很多，综合考虑预测的要求和预测的成本，选择恰当的预测方法。人力资源需求完全取决于组织的内在需求，是主观上需要的人力资源状况。

2．预测人力资源供给

根据组织发展战略和内外环境，以组织现在拥有的人力资源为基础，预测未来组织的人力资源状况。预测人力资源供给的方法也很多，亦是要考虑多方面因素选取合适的预测方法。事实上，很多预测技术是可以通用的，只要做一些改动，既可以预测需求，也可以预测供给。人力资源供给包括内部供给和外部供给，因而有一部分供给可控，而另一部分供给则不可控。人力资源供给取决组织人员管理和劳动力市场，是客观上提供的人力资源状况。

3．预测人力资源供需平衡情况 在前两步预测的基础上，分析未来人力资源供需平衡情况。人力资源预测的结果大致分为三种：供求平衡、供过于求、供小于求。如果预测的需求和供给一致，那只要保持过去的政策即可，但实际中，两者往往会出现差距。只要预测的需求和供给不平衡，就要制定相应的政策调节，促使它们最终一致。预测的人力资源供需平衡情况是制定人力资源战略规划的依据，后面的各项规划均是围绕解决供求矛盾而展开。 （三）制定人力资源战略总规划

为了保证组织未来的人力资源状况合理，制定人力资源战略总规划。总规划是从总体上统筹工作，任何一个庞大的工作都应先从总体入手。如果没有总体上的规划，很难分清各项工作的关系，无法理清工作的程序。因此，必须先制定人力资源战略总规划。 （四）制定各人力资源战略子规划

总规划需要各项子规划支持，否则无法实施。每个子规划仅针对一个主题，只有将所有的子规划综合起来，才能形成系统的有效的规划。本书划分出七个子规划，将在后面各章节中具体阐述。 （五）执行人力资源战略规划

人力资源战略规划只是对人力资源战略的计划，要将计划变为行动，才能发挥其作用。执行是管理中的核心环节，其它环节是其支撑，因为执行直接决定结果。一份好的人力资源战略规划必须通过执行实现，如果缺少执行，规划只能变成空文。当然，能否完全执行、正确执行，亦关系着规划能否实现。在制定人力资源战略规划时，要考虑到其可行性。 （六）监控人力资源战略规划

执行是人力资源战略规划实现的基础，监控是其实现的保障。在没有监

控的情况下，行动很难实现目标。监控的作用是，当发现行动偏离计划时，及时纠正行动；当发现计划不符合新情况时，及时更正计划、调整行动。环境时刻变动，要有随之而变的准备；行为受多因素影响，要有监督其完成的意识，因此，监控是一个不可缺失的环节。 （七）评估人力资源战略规划

只有过了规划期后，才能检验规划的效果。虽然这是事后评价，无法更改过去规划的结果，但是可以通过评价，为下一轮规划作参考。评估上一轮规划的得失，可以为下一轮规划提供经验，这些经验是非常可贵的，是通过实践得来的经验。如果不注意总结，就会白白浪费这些可贵的资源。