领导力开发标杆研究

2022-06-25 来源：帮我找美食网

领导力开发标杆研究

一领导力综述...................................................3 1.1 领导力概念...............................................3 1.2领导力开发必要性 .........................................3

1.2.1 管理者角色演变需要发展领导力.......................3 1.2.2 企业成功扩张需要发展领导力.........................4 1.2.3 全球化竞争需要发展领导力...........................4 1.3领导力开发思路 ...........................................5

1.3.1 发展模式...........................................5 1.3.2 开发方法...........................................6

二标杆企业领导力开发案例研究...................................7

2.1 标杆选择与依据...........................................7 2.2 GE的领导力开发研究 ......................................8 2.3 雅培公司领导力开发研究..................................10 2.4 摩托罗拉公司领导力开发研究..............................13 三结论与建议..................................................17

3.1 标杆企业领导力开发启示..................................17

3.1.1关于经营诊断.......................................17 3.1.2 关于领导测评......................................18 3.1.3 关于计划设计与实施................................18 3.1.4 关于后续支持......................................20 3.1.5 关于效果评价......................................20 3.2 企业领导力开发建议......................................22

3.2.1 求真务实、重视调研................................22 3.2.2 最高管理层持续参与................................22 3.2.3 把领导力开发与关键的经营问题联系起来..............23 3.2.4 逐步增加对领导力开发计划的投入....................23 3.2.5 使用一流的培训师..................................23 3.2.6 开发要素多样化、注重全程跟踪反馈..................24 3.3.7 全方位效果评价....................................25

参考文献.......................................................25

一领导力综述

1.1 领导力概念

孙子兵法云：上下同欲者胜。天时、地利、人和，关键在于人和。商场如战场，未来世界企业兴衰的关键，不在于历史，也不在于规模，而在于人。如何激发人的潜力，煽动团队激情，实现“上下同欲” ，势必要清楚理解一个概念，那就是——领导力。

在学术界和商业界，领导力的研究持续了近百年。不同学者和对于领导力有不同的看法和解释。

美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说： “领导力就是把他的人们，从现在的地方，带领到还没有去过的地方的能力” ；美国著名学者詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）认为“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力” ；波斯纳把领导力定义为“领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力” ；通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）这样描述领导者： “记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低” 。

尽管对领导力的看法各异，但是也有一些共同点：1、领导力是一种个人能力；2、领导力的存在目的是激励人们更好的完成组织使命；3、领导力不是权力，而是一种非命令式的影响力。

通过以上分析，笔者认为：领导力就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，它具有特质性、行为性、目标导向性和非强制性。

1.2 领导力开发必要性

1.2.1 管理者角色演变需要发展领导力

在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，员工越来越

多，面临的环境和问题也越来越复杂，单靠某个管理者的一己之力根本无法胜任，没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，企业无法在急剧变化的环境及日趋激烈的竞争中生存发展。传统的以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要，现代管理中企业结构趋向扁平化，管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，而员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强，知识经济时代的企业更需要发展团队领导力。

1.2.2 企业成功扩张需要发展领导力

美国著名领导力专家约翰·马克思韦尔在《领导力21法则》中提到过一条非常重要的法则——“爆炸性倍增法则” 。在这个法则中，作者揭示了企业迅速扩张的奥秘：培养领导者，而不要单纯地去培养追随者。他断言：培养追随者，加法式增长；培养领导者，乘法式增长。

把企业做大做强，几乎是每一个企业家的愿望，也是每一位企业员工为之的奋斗目标。然而，有不少企业在短时间内扩张后。却迅速地走向了衰亡。三株、巨人、春都、旭日升、德隆……这样的例子不胜枚举。有人把它们昙花一现的原因归结为“扩张过度” ，而仔细思考后会发现，真正的根本原因并不是如此简单，与其说“扩张过度” ，不如说是企业领导人才的发展没有跟上企业规模扩张的步伐，企业有足够的追随者，但缺少真正的领导者。

1.2.3 全球化竞争需要发展领导力

经济全球化推进了企业竞争的全球化。企业要壮大，要走出国门，要与世界优秀企业竞争，必须重视领导力的开发。西方企业在很早就意识到这点，到1999 年，51%的美国公司已经实施了领导力发展项目（Drew，Wah，1999）。而在2006 年，仅仅美国，各类组织花在培训和教育未来领导者上面的费用就已经高达1000 亿美元（Echols，2007）。

大卫等人在对多家大型企业领导力开发项目实施情况的调查研究后发现，实施领导力开发项目可以为组织带来至少三方面的好处（大卫，路易斯，马歇尔， 2005）：其一是个人领导力的提升和技能的发展；其二是在整个管理层中普及公司的远景、价值观和使命；其三是可以实施领导力开发项目对组织进行战略干预，即在重大事项发生前，采取一系列行动或措施，使事情朝有利的方向发展。

1.3 领导力开发思路

任何能力的开发都是建立在一定的开发模式之上的，就好像轮船的行驶建立在螺旋桨旋转的基础上；领导力的开发也一样，在回答企业如何开发领导力时，有必要从领导力发展模式和领导力开发方法两方面进行论述。

1.3.1 发展模式

管理学奠基人彼得·德鲁克在其的早期著作《卓有成效的管理者》中明确指出，没有天生的领导者，领导力应该是学来的，而且也是可以学到的。上世纪80 年代，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳合著的《领导力》在“领导者并非天生” 的基础上，创造性地提出“每一个人都有可能成为领导者” 。

领导力最终通过领导者得以体现，在探讨如何开发领导力这个问题上，我们落脚于领导者的发展，这里所说的领导者发展是指：拓展一个人的能力使其有效地胜任领导角色和过程。这些“能力”就是我们通常所言的领导力的狭义定义。

在领导者能力发展上，企业可以借鉴辛西娅·麦考利在其著作《领导力发展手册》中提出的两种模式——a）发展型经历、b）发展过程。图1演示了两个部分的领导者发展模式。

评估

挑战

支持

发展型经历 a）发展型经历

多样化的

发展型经历

组织情境

学习能力领导者发展

b）发展过程

图1 领导力发展的两种模式

在模式a）中，领导力的发展来源于发展型经历，如有利于领导力提升的项目工作管理、培训项目参与等。促使发展型经历更起作用的基本要素包括评估、挑战和支持。评估指对发展型经历过程中工作方式、效率、效果等的评估，以及对发展型经历本身具备发展力度的评估；挑战是指发展型经历中设置的具备难度的过程；而支持是指对领导者发展经历提供的过程反馈和支持感的情景。通过确保同时具有这三个因素，可以使任何一种发展型经历更加丰富，更具有发展性。

在模式b）中，领导者的领导力发展是一种过程，该过程要求同时具有多样化发展经历和从上述经历中进行学习的能力。在现实中，多样化的发展经历与学习能力是紧密相连的，发展型经历能促进学习能力，学习能力的提升又能使领导者从发展型经历中获益更多。并且模式b）还说明任何领导者发展的过程都包含于某个特定的组织情景中，换句话说，离开了组织情景谈领导力毫无意义。

1.3.2 开发方法

领导力开发是基于领导力发展模式的，领导力开发方法关注于如何为领导者创造发展型经历。经过学者多年的研究，学术界和企业界已形成了一套系统的领导力开发方法，并为大多数企业所运用。这种开发方法包括以下六个步骤：1）经营诊断；2）领导评测；3）计划设计；4）计划实施；5）后续支持；6）效果评价。下面具体介绍。

经营诊断是领导力开发的第一步，主要是为了弄清楚实施领导力开发的原因，这一步骤的关键是对实施领导力开发达成共识并具有紧迫感，同时形成一个为管理者所支持的愿景目标。所有的领导力开发计划都把简历模型作为核心人物，最好的模型代表了组织及其领导者的形象和抱负。在这一步骤中，会运用到多种分析方法，比如SWOT分析，现场调研，焦点小组访谈，内容分析等等。

领导测评主要是帮助领导者个人了解自己的内心世界，了解自己真正缺少的是什么，要怎么样来开发和学习领导素质，同时这也能帮助领导者制定个人发展计划和具体的行动方案。

第三步计划设计是非常重要的一步，它的主要内容包括参与领导力开发计划的人员选择，开发时间和周期的确定，领导力特征模型的建立，以及围绕领导力特征所展开的一系列开发方式设计，如培训设计、行动学习设计、与高层员工的互动设计、学习效果反馈等等。计划设计为计划实施和后续支持奠定了基础。

第四步是计划实施，这一步只需要调动组织内外资源，对计划进行有序的实施，为领导力开发创造良好的条件，保证领导力开发项目的顺利完成。这一步最

关键的是组建行动学习团队，并有行动学习团队解决组织存在的重大问题。目前，行动学习在领导力开发中广为流行，已经成为继测评和辅导之后的第二大趋势。

好的领导力开发计划不只局限在教室里，它还要为参与者提供一系列的后续强化和支持。这一步骤主要是为领导力开发提供一些后续支持，以保证参与者学到的知识能够有效地运用到具体的工作岗位上。所以，后续支持也是领导力开发计划的一个重要部分。

最后一步就是效果评价，效果评价虽然是领导力开发的最后阶段，但终点并不意味着计划的结束。在这一阶段，组织还要弄清楚以下问题：如何进一步改进和强化领导力开发计划？如何消除实施领导力开发计划的障碍？如何把领导力开发所采用的方法、措施与开发的最初目标联系起来，以评价领导力开发是否成功？在回答了这些问题之后，我们必须进行领导力开发计划的改进和完善，以保证下次开发的效果会更好，而且每次改进就像一个PDCA循环，改进是一个永无止境的过程。

这种六步骤的领导力开发方法已被证明是行之有效的，许多优秀企业的领导力开发都采用了这种方法，如通用电气公司、摩托罗拉公司、联合信号公司等。在进行领导力开发的标杆研究时，我们也将以这六个步骤作为研究的切入口。

二标杆企业领导力开发案例研究

2.1 标杆选择与依据

本章选取两家标杆企业——通用电气公司（GE）、雅培制药公司、摩托罗拉公司——的领导力开发进行研究，希望从中发现领导力开发的成功之道，借鉴它们在领导力开发中的有效措施和关键策略，为企业领导力开发做出相应的指引。

标杆选择主要依据有以下几点：

1）作者身边有GE、雅培和摩托罗拉领导力开发项目的案例和相关资料，并且进行了认真研读，发现两家公司在领导力开发项目上都是非常成功的。GE 培养了170多位世界级CEO，雅培领导力开发保持了公司在逆境中的高成长性，提升了企业在全球的利润排名。摩托罗拉公司领导力开发已经被许多企业当做标杆进行研究和学习。

2）从公司规模和业务来看，GE、雅培、摩托罗拉都是世界 500 强的大型企业，都有很长时间和很大范围的国际业务历史。GE创立于1878年，至今拥有遍布全球100多个国家的 6大业务集团，2007年的收入达1720亿美元；雅培公司

成立于1888年，它开展国际业务已有50多年的历史，大约有40%的销售收入和 1/3的员工来自美国以外的国家和地区；摩托罗拉成功的实现了全球化振兴，在 98 年就实现了销售过 100 亿美元的总收入，这十年来一直在全球进行扩张并取得了巨大的成果。企业正处在公司规模扩张和国际化进程的时代，需要开发适应世界潮流的领导力，借鉴这些国际化大规模的企业领导力开发经验，具有针对性和实际意义。

3）国内企业的领导力开发项目还不成熟，企业未建立起领导人培养领导人的文化制度、领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围、内部领导力发展与专家明显不足，这些都是国内企业发展领导力的软肋。与全球最佳实践相比，我们明显感觉到中国企业在领导力的发展方面尚处于起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的路要走，而相比之下，美国许多企业的领导力开发项目已经成功实施，并且取得了看得见的成果。抛开文化差异、种族差异，光学习他们的领导力开发方法和手段，对我们的领导力开发就有相当的实际意义。

2.2 GE 的领导力开发研究

GE 从创建至今，包括现任总裁伊梅尔特在内的 9 位总裁，几乎都由公司内部培养。据统计，GE已为世界五百强企业培养了170多位CEO，成为世界上名副其实的“领导力大学” 。（1）领导力模型的开发

GE 领导力模型的开发采用的是战略演绎法。首先明确公司愿景；然后，明确战略规划；再次，分析关键成功要素；最后，推导出领导人所需具备的素质能力，建构模型。由此，领导力模型与 GE 公司战略发展紧密联系起来，确保了模型与组织核心能力发展的要求一致。最终领导力模型的确认还受到 GE 企业文化的制约。经长期检讨， GE公司形成了“4E＋P”的领导力模型。

图 2 GE 目前使用的领导力模型

（2）项目参加者的选择

GE的领导力发展项目分为3个阶段，5个等级。分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；在这三个阶段中又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。

阶段初级阶段中级阶段培养对象表 1 GE 领导力发展项目的三个阶段主要培养内容培养目标财务管理、技术领导项目帮助员工实现从学校到岗位的转变进入 GE 头 5年的员工进入本行业 5—15 新经理发展课程、中级培训项让经理们成为真正的年的员工目、中级经理课程经理高级经理发展课程、商务管理培养机构的决策者课程、高层管理人员发展课程高级阶段资深管理者尽管 GE 的领导力项目几乎涵盖了所有员工。但就某个特定项目只有特定对象才能参加。一般而言，领导力课程只对表现最优秀的10%员工开放。（3）领导力发展需求测评

对领导力发展需求的测评，GE不仅使用“4E＋P”领导力模型，候选人的价值观、个性等其它因素及目标岗位的独特要求也都是考虑要素。常用测评工具包括：360度评估、Myers Briggs类型指数调查以及领导力影响调查等。不同级别的领导力项目，测评问卷根据不同的能力模型进行设计。（4）领导力发展设计与实施

GE领导力发展设计与实施的基础理念是行动学习。

为强调理论与实际相结合，GE 的领导力发展设计中采用了两个措施：一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把工作中的问题带到课堂与老师一起讨论；二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程讨论， GE的许多变革意见就是这样产生。

在具体工作思路上，GE将角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，项目中学员会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的任务。

在领导力发展实施方面，GE 相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。除了包括韦尔奇及伊梅尔特在内的高层领导者要亲自授课外，GE 还聘请公司资深业务人员进行授课，一半教员是从全球各地 GE 各分公司的一线经理中抽调来的临时教员。

图 3 GE 的领导力发展体系

（5）后续强化与支持

GE 对参加过领导力项目培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。对于经过初级管理开发培训的，公司会给予项目领导者或团队领导者的岗位锻炼；对于经过高级管理开发培训的，公司会给予部门或企业领导岗位锻炼；再往上还会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到总公司领导岗位。

（6）领导力项目实施评价

领导力项目实施效果是每个公司都关心的问题。在 GE，除了对培训课程效果的各种评价外，还建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训 6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解领导力项目实施的效果。

2.3 雅培公司领导力开发研究

雅培公司（Abbott Laboratories）成立于1988年，是世界著名的医疗保健产品生产商。该公司有四大核心业务，分别是诊断仪器、医院用品、营养保健品和药品，其中有三项业务在行业里都是数一数二的。雅培制药公司开展国际业务已有50多年的历史，大约有40%的销售收入和57000名员工中的1/3来自美国以外的国家和地区，可以说该公司是一家名副其实的国际企业。雅培制药公司较高的销售利润率使之成为了一个强大的公司。例如，1998年，以销售收入为标准，该公司在《财富》500强排行榜的位置是129位，而按利润排名，它却排在12位。（1）雅培公司领导力开发的经营诊断

经营诊断是雅培领导力开发的第一步，这一步的关键是对实施领导力开发达成共识并具有紧迫感，同时形成一个为管理者所支持的远景目标。

雅培公司对20世纪90年代早期和中期“限制日益增长的医疗费用”的宏观环境进行了分析。针对这种环境变化，雅培公司制定了如下战略：

1）充分利用公司的各种优势，保持公司的多元化经营； 2）充分利用遍布全球的各种机会，特别是抓住新兴的市场； 3）通过一系列措施追求公司的快速成长。

这些战略对雅培公司的领导力开发实践产生了巨大影响，也提出了一些关键性问题：

1）如果领导力开发的目的是使开发对象获得内部晋升，那么，雅培公司的领导力开发如何使管理者胜任一个全新的管理岗位？

2）随着雅培的规模越来越大，公司越来越复杂，公司如何把一些重要的工作标准化，并传授给员工？而在以前，员工通过耳濡目染就可以学会这些工作。

3）在快速变化的环境中，如何才能保证领导力开发具有足够包容性，比如包容多元化的思想、性别、种族、国籍等？

在进行了充分的经营诊断分析之后，雅培公司于1991年发起了领导力开发计划，该计划为期3周，每年实施1次，由著名商学院的教师和公司高层管理人员向 35名有发展潜力的领导者讲授最新管理思想和理念。（2）设计领导力开发计划

在经营诊断确定了基本目标之后，开发团队开始了重新设计和规范雅培公司的管理开发工作。一个目标是经营目标（如何保证公司成功）；另一个目标是领导力开发计划本身的目标（如何使领导者成为世界一流的领导者）。

在发现现有的领导力开发计划不能满足公司需求之时，雅培又发起了第二个计划，即“管理挑战——跨边界管理”计划，但是这两个开发计划有着明显的却别，见表2。雅培对两个计划进行了有效整合和有机合并。

表2 管理挑战计划与领导力开发计划的比较管理挑战计划（MC）参与者及其特征类管理者能够从学习通用型的管理知识中获益）职务绩效/潜力候选人数量高级经理、总监高绩效/高潜力数千人领导力开发计划（LDP）（这类管理者应该具有全局观念，并能指引公司未来的发展）总监、副总裁高绩效/高潜力数百人 35 人（每年一期）11

职能部门的高级管理者（这准备在最高管理岗位任职的高层领导者每年的参与者数量 70 人（每年两期）（3）设计系统的领导力开发体系

在设定了领导力开发计划之后，领导力开发的下一步工作就是设计系统的开发体系。雅培首先确定了三个关键的胜任特征，如表3。

表 3 关键胜任特征管理挑战计划（MC）领导力开发计划（LDP）胜任特征理解并实施战略培养团队意识具有对上级负责的意识培养远景意识和战略意识培养组织意识具有领导意识或领导者的角色意识特征问题解决了，下一个问题就是弄清楚胜任特征的内在逻辑顺序和结构，以解决胜任特征的培养次序问题。最终雅培确定的胜任特征培养次序如下：

管理挑战计划的胜任特征培养持续：

1）从所在部门的角度理解并实施公司的既定战略； 2）理解总经理的观点——带领公司在新的环境中开展经营。领导力开发计划的胜任特征的培养次序： 1）扩大视野——不断学习新的思想和观念； 2）对新的资料具有敏感性——培养战略意识； 3）对新的环境和战略做出迅速回应——领导变革。

以上内容为设计最佳的领导力开发实践办法提供了坚实的基础，在对最佳实践进行了深入研究（包括从大学、社团、网站、其他公司获得信息）并对企业文化有了深入的了解之后，开发团队确定了领导力开发计划包括的要素以及不应包括在内的一些要素，如表4所示。

表 4 领导力开发计划应包括的和应排除的因素开发计划应包括因素排除在外的因素排除的原因情景模拟与教员建立合作关系 360 度评价和反馈社区服务高层领导者参与及对话制定和实施个人发展计划组建跨部门的行由公司业务的多样化决定，公司很难为行动动学习团队学习团队准备一些需要解决的现实问题。在世界各地轮回成本太高，并且公司认为，这种会议会让人召开会议觉得公司陷入了某种“僵局” 。召开虚拟会议（4）领导力开发计划实施

雅培公司采用的最佳实施办法中，情景模拟、360度评价和反馈、高层领导者参与及对话、制定和实施个人发展计划等几种方法非常流行。

在管理挑战计划中，雅培公司与总裁观点咨询公司合作，设计了一个12到 15小时的计算机情景模拟系统，作为第二周任务——理解总经理的观点——的基础。情景模拟，就是让6-7个参与者运用他们从计划中学到的观点，以小组的形式管理一个新业务。它的每个环节都附有竞争性，并且相当真实。

全方位测评是管理挑战计划和领导力开发计划的共有要素。出于简单、易用并富有成效等方面的考虑，雅培公司选择了创意领导研究中心开发的 “探路者 “作为评测工具。 “探路者”是测评个人能力、知识状况的一个工具，它充分利用个人的成长经验来引导领导力开发。

能够与高层管理者（包括首席执行官、首席运营官和公司的前10位高层领导者）进行有效互动，是保证雅培制药公司未来成功的关键技能，也是领导力开发的一个重要目标。雅培公司的与高层互动采取了与首席执行官、首席运营官和其他高层领导面对面对话的形式，这项内容被看做是管理挑战计划和领导力开发计划的最有效的要素。

管理挑战计划和领导力开发计划还要求参与者完成个人职业生涯规划练习，该练习有具体的内容，能很好地把公司的发展方向、个人的技能和个人的发展方向融合在一起。

雅培公司的领导力开发计划还包括以下两个特色的内容： 1）与大学培训师建立合作关系 2）社区服务

这两项内容对雅培的领导力开发都有长远的意义，由于篇幅关系，在此不做详细描述。

（5）领导力开发项目效果评价

雅培公司对评价非常重视。在一个资源有限而欲望无限的世界，提出这个问题也是自然的：这次投资的贡献是什么？能够对此贡献进行量化吗？对领导力开发计划的无形贡献进行量化确实是个挑战。目前，雅培公司主要从三个方面来评价领导力开发计划的效果，它们是：第一，短期的或者过程的效果（这个过程是否有价值）；第二，领导力开发的目标（包括高校的人员调整和人才储备的质量）；第三，公司目标（包括快速成长等）。

2.4 摩托罗拉公司领导力开发研究

摩托罗拉公司通信系统产品部的业务得到了快速发展，同时，也对领导力提出了新的要求。通信系统产品部要保持业务增长并维持其市场份额，就需要具有

领导型思维的管理者，而不是管理型思维的管理者；通信系统产品部需要以顾客为中心的管理者，而不是以职能为中心的管理者。公司的学习与开发部在评估需求的基础上，提出了一个全新的领导力开发计划，即面向全球化组织的领导力开发计划GOLD，它综合使用了培训、行动学习和全球在线跟踪系统等多种方法，旨在培养结果导向型的、全球化的、具有企业家精神的高潜能领导。（1）摩托罗拉公司领导力开发的经营诊断

摩托罗拉公司的GOLD领导力开发计划是针对公司的通信系统产品部 MSPG1994年的经营需求而特别设计的。摩托罗拉公司人力资源部预测，在未来几年，MSPG需要新增200名高层次的全球经营领导者，而公司现有的领导力开发方法无法培养这么多领导人才。

由于面临的问题很严重，MSPG领导力开发部进行了一次深入的全面培训需求评估，培训需求评估以市场为导向，重视收集有关经营需求的数据，而不是试图确认一组领导胜任特征。在16周时间里，两名工作人员分两阶段进行了培训需求评估。第一阶段，访谈美国42名高级职员和11个全球焦点小组的106位成员，用以收集有关美国总经理和高级经理的数据。第二阶段，在亚洲运用同样的方法访问高级经理73名。培训需求评估解决了一些相关的问题，同时也发现了一些不安状况：

1）新的领导者对未来的经营挑战准备不足；

2）除了一些细枝末节的变化，领导及管理技能没有得到明显的改进； 3）企业的很多部门还没有改变领导文化的紧迫感；

4）很多受访者提出的主要变革问题，都是短期的和小范围的问题。通过分析发现，通信系统产品部需要进行彻底的模式转变。MSPG意识到了此阶段领导力开发的特殊性和必要性。（2）设计领导力开发计划

GOLD领导力开发计划以企业面临的需求和能够促使企业在全球范围获得进步的领导素质为中心，使摩托罗拉公司能以更快的速度发现并开拓新的市场、新的业务领域和新的技术。

GOLD计划持续了8个月的时间，设计团队把人们对领导所思、所做的固有观念搁置一边，不予考虑。当他们思考培训需求评估的数据和这些领导者所面临的需要解决的经营问题时，他们脑海中浮现的是以战略需求为导向的胜任特征。团队以虚拟团队的方式运作，通过网络进行交流合作，他们还发现得到一位有声誉和威望的高层管理者的支持至关重要。

整个计划围绕培养以结果为导向、全球化的、具有企业家精神的领导者的目的，包括三个方面的内容：培训、经营挑战（行动学习）和GOLD数据挖掘平台。一期GOLD需要三个月时间，每季度一期，一年共四期。（3）实施领导力开发计划

培训是领导力开发计划的一个重点，GOLD计划需要有全球及跨国的战略思维与行动、远景目标与战略的匹配、以客户为中心、跨文化领导，以及领导与管理变革。

领导力培训第一阶段为“破冰”活动，主要目的是打破他们之间的隔阂与交往障碍；第二阶段是战略规划，以聚会的形式进行，学员们要解决与制定和实施全球的以及分部的战略有关问题，并开发能够有效利用有关告诉架构开发和营销计划资源及知识的工具，还能解决一些重要的领导问题，这个阶段主要是模拟训练的阶段；第三阶段为领导组织变革，这一阶段特别关注个人及战略性的组织领导力，同时也关注组织的文化变革。这一阶段学员要接受同事、经理和团队的 360度反馈，以使他们更好地理解他人是如何看待自己的行为和行动的。他们还完成一个个人评价和一个工作群体文化分析。这些分析师一周培训的基础，每一位学员还可以向主持人进行三次个人咨询，同时还要和团队一起来研究这些数据的含义和应用。这一周的最后一个内容是进行个人行动计划联系，该练习综合了 21天的所有培训内容。

GOLD的三个培训跨越了三个月，这期间学员要聆听总经理的演讲，总经理对GOLD也是高度负责并全力以赴。学员们了解了他们不甚熟悉的业务部门，获得了有用的财务信息和产品开发信息，也接触到了最高层管理人员的战略思想及新思维。

仅仅依靠培训师不能加快培养的新的领导人的速度的，必须有一个让学员把所学的新知识转化为行动的机制。并且他们不能等到三个月的培训结束后再行动，新知识的应用应该在学员一开始GOLD时就开始。为此，公司修正了传统的行动学习模型，并把它作为应用新知识的主要工具。

GOLD设计了团队的行动学习模式，具有与以往模式不同的特点：首先没有一个学员是独立完成个人项目的，团队人员依项目而定；第二，团队成员来自不同的部门，不同的国家；第三，学员的经营挑战不是由他们自己决定的，而是由总经理决定的，总经理挑选的项目都是战略性的经营问题。每一位为GOLD计划推荐高潜能的总经理都要确定一个有重大意义的战略性任务作为经营挑战项目，还要推荐一个参加GOLD的经营挑战团队，这样，以经营挑战团队形式实施的行动学习就嵌入到了培训中，并在GOLD培训的结束之后还会继续。教师会给团队

布置一些应用练习，并鼓励学员们应用从GOLD中学到的新工具和技能来实现他们的经营挑战目标。

在行动学习之后，团队成员召开会议，并且继续完善他们的经营挑战项目。团队成员在GOLD开发计划结束之后必须交付一定的成果。一个团队至少要用两年的时间来延续他们的会议和完善他们的经营挑战项目。为了更好的理解他们的经营挑战项目，这里列举了一些经营挑战的例子：

1）为寻呼业务能够在拉美市场获得成功制定一个有效地策略；在拉美市场上，作为寻呼机替代品的数字式移动电话正在确立它的主导地位。

2）发现、分析和评价导致某地区产生成本增加的因素，并制定具体的战略与行动方案，以有效、及时地降低成本；

3）设计并树立一个具有渗透性的品牌形象，以统领中国市场。

GOLD的第三个内容是数据挖掘平台。这是一个有关GOLD毕业生的数据库，又是一个领导力开发跟踪系统。总经理和高级经理可以通过GOLD的数据挖掘平台在世界范围内为新项目或业务机会发现合适的领导者，GOLD的数据挖掘平台还可以跟踪所有毕业生的职位轮换、国际派遣、跨部门的工作经历和晋升等情况。这样，就实现了内部人才管理的信息化管理，比如，一位高级经理想成立一个新的团队，实现摩托罗拉寻呼技术创新性应用，并要求团队成员来自摩托罗拉在世界各地的公司，他就可以通过数据挖掘平台得以实现。（4）领导力开发项目效果评价

全方位评价战略贯穿GOLD的全过程。对GOLD 的所有方面进行持续的、及时的评价，使设计团队能够及时改进GOLD，及时评价GOLD对工作的影响，并及时监督毕业生的领导力开发情况。全方位评价战略主要包括三方面的内容：培训中和培训后评价，迁移评价和作用评价。

培训中和培训后评价就是所谓的“满意度调查” ，主要是为了调整和改进 GOLD。这里主要介绍下迁移评价和作用评价。

迁移评价就是评价学员在工作岗位上应用从培训以及经营挑战中学到的技能和知识的程度。换句话说，就是学员是否在工作中以领导角色应用了从课堂上和行动学习中获得的经和教训。设计团队借助评价所有的经营挑战团队，每年也对全球范围的行动学习进行评价。评价方式采取会谈的方式，通过这些年度评价，设计团队成员收集了很多有关行动学习的数据，也了解了跨地区团队所面临的问题以及高绩效团队的动态。迁移评价为领导力开发项目的成功提供了重要的辅助作用。

下面是一封进行作用评价的电子邮件，给经营挑战团队发送这个电子邮件的目的，是要评价他们的结果。

一个有关作用评价的例子。 “我与完成经营挑战的春季和夏季团队取得了联系的目的，在于收集有关经营挑战的投资回报，及其对组织的影响方面的数据。我们了解到有些经营挑战项目明显地降低了成本，也有一些经营挑战项目提高了生产效率等。在很多情况下，评价结果是可以推断的，但是却很难衡量。

“如果你的团队已经完成了经营挑战项目，请回复这封电子邮件。我之所以没有发放调查表，是因为我更乐意给你们这些从经营挑战过程中获得收益的经历直接发电子邮件或打电话。 ”

只有当领导力开发计划，例如GOLD，得到应有的重视时，它才能够对组织产生深刻的影响。这封用于作用评价的电子邮件要发送给经营挑战团队的学员，以获得有关经营挑战带来的影响信息，回信者也提供了鼓舞人心的数据。

三结论与建议

3.1 标杆企业领导力开发启示

3.1.1关于经营诊断

经营诊断是领导力开发的第一步，为什么要开发领导力，开发什么样的领导力，要达到什么样的远景目标的问题都在这一步进行解决。经营诊断的结果直接关系到人们认识领导力开发对于公司的重要性与紧迫感，并且影响整个领导力开发项目的发展方向，方向错了，往往事倍功半， “做正确的事比把事做正确更重要” 。

在领导力开发的经营诊断上，GE、雅培和摩托罗拉都采用了战略分析法。GE 首先明确公司愿景，然后明确战略规划，最后从战略规划出发推导出公司领导者需要具备的素质能力；雅培首先对医疗保健行业所处的宏观形势进行了分析，然后针对形势制定了公司战略，确定了开发领导力的原因和目标。摩托罗拉公司从领导力开发计划本身出发，通过 MSPG 的增长速度来预测未来所需要的领导力开发能力，通过需求评估来评价现行领导力开发中的不足，引出重新设计领导力开发计划应解决的问题。

从公司战略出发，对企业领导力开发方向与目标的确定，具有关键性意义，是成功开发适合本企业领导力的基础。战略分析法是“未来导向” ，能捕捉未来需要而目前尚不具备能力要求，也易得到高层的高度参与和认可，为整个领导力开发计划的成功提供了重要保障。

3.1.2 关于领导测评

测评是领导力开发计划所共有的内容。领导者个人和领导团队都需要进行测评，目的是帮助领导者制定个人的发展计划和行动方案。常用测评工具包括： 360 度评估、Myers Briggs 类型指数调查以及领导力影响调查等。测评内容设计主要围绕“经营诊断”中初步确定的领导力开发目标，并综合考虑公司未来的经营目标与需求。

GE在领导测评中不仅使用“4E＋P”领导力模型，候选人的价值观、个性等其它因素及目标岗位的独特要求也都是考虑要素。雅培通过测评对领导力开发计划进行了改进，为满足公司人才培养目标，在原有的领导力开发计划上，增加了管理挑战计划，并且为确定适合公司领导力开发的方式奠定了基础。摩托罗拉所有进入领导力开发计划GOLD的高潜能人员都必须通过MSPG的所有总经理的认可和评测。

领导测评能帮助我们了解管理人员的差距，从而根据这种差距设计针对性的领导力开发方式和培训课程，而且在领导力开发进程的不同阶段，有必要进行重复测评，以便对目前的开发方式和培训课程进行调整。对于测评工具，目前360 度测评工具已被各大企业证明是最为行之有效也最易于接受的。

3.1.3 关于计划设计与实施

领导力发展设计与实施是领导力开发项目的核心部分，经过这个阶段的学习、培养，学员的领导力水平得以充分的提升。领导力发展设计与实施是以公司领导力模型和领导力发展需求为基本依据，以相关学习理论和领导理论为理论基础开展的。

GE 在“4E+P”的模式上，以行动学习为基本理念进行了计划设计与实施；雅培通过先前的经营诊断和领导测评，首先确定了领导力开发计划的胜任特征，然后解决了胜任特征的培养次序问题，最后对领导力开发的最佳实践进行了深入研究（包括从大学、社团、网站、其他公司获得信息）并对自身企业文化进行了深入了解，以此为基础确定了领导力开发计划包括的要素。摩托罗拉的高层领导非常重视领导力开发项目，在开发过程中亲自给参与者授课，并且与学员分享自己的战略思想。在这里，我们对 GE、雅培和摩托罗拉的领导力开发要素进行对比研究，以希望发现一些有用的东西，比较结果如下表5。

表 5 GE 与雅培的领导力开发要素比较 GE 的领导力开发要素雅培的领导力开发要素摩托罗拉的领导力开发要素集会（亚洲、美国、欧洲）破冰活动战略规划（营销模拟训练） “工作外露”的培训课程情景模拟企业重要问题研讨会角色扮演情景模拟案例分析行动计划制定与实施高层领导人亲自授课与教员建立合作关系社区服务高层领导者参与及对话领导组织变革制定实施个人发展计划高层对话行动学习数据挖掘平台比较研究发现，GE、雅培和摩托罗拉设定领导力开发要素有许多共同点，也为企业领导力开发实践提供了指导：

1）多种开发要素并存，形成优势互补。领导力包括多方面的能力，简单的开发要素不能全面开发领导力，多种开发要素并存很好的解决了这个问题，并且能够很好的结合工作实际情况，不但提高领导力开发过程的丰富多彩性和参与者的兴趣，而且对防止抵制情绪的产生也有积极意义。

2）重视行动学习。行动学习是一种在人们作为个人或群体学习者致力于解决实际工作中问题的同时增强他们技能的学习方式。它不同于正式教育培训、案例研究、商业游戏等传统领导力发展方法。传统方法没有风险，是理论上的实践；行动学习则不仅仅是谈论行动，而会付诸组织实践，带来直接真实的后果。通过真实场景的群体互动，行动学习能较好的实现个人和组织领导力的提升。

3）重视高层领导人的参与。高层领导人的参与能体现他们对领导力开发项目的重视，激发参与者的热情；同时，与高层互动也为企业的高层管理者提供了一个平台，借助这个平台，高层管理者可以与参与者分享自己的抱负和愿望，同时为企业发现优秀的人才。在 GE 和雅培，高层领导参与被视为领导力开发计划的最有效的要素，摩托罗拉公司也认为高层领导支持、参与、高层对话是领导力开发项目成功最关键的因素。

4）把领导力开发当作一种持续过程，而不是简单的集中时间的开发。领导力开发不是简单的集中培训过程，必须把培训的内容学习的内容运用到工作实践中，才会有发现自身问题并且不断提升。GE 和雅培领导力开发要素的“制定和实施个人发展计划”很好的解决了这个问题，而在摩托罗拉公司领导力开发培训只有3个月，但培训后的行动学习却一直在持续，一个行动计划的完成又是另一个行动计划的开始，不断往前推进。

3.1.4 关于后续支持

好的领导力开发部只局限在集中的培训时间段，它还要为参与者提供一系列的后续强化和支持，以保证参与者学到的知识能够有效地运用到具体的工作岗位上。所以，后续支持也是领导力开发的一个重要部分。

GE 在后续支持方面采用了提供训后轮岗锻炼的方式，并且根据参与者在领导力开发中所处的级别进行岗位选择（详见案例）。雅培运用多种机制促使参与者把在教室学到的知识运用于教室之外：首先，要求参与者挑选听众（所在部门员工、自己所在团队），并向听众讲授一项关于自身领导力提升的计划内容；其次，参与者签订一个“个人协议” ，通过这个书面行动计划来强化知识应用；最后，公司为他们组织一个聚会，讨论行动计划的进展情况。摩托罗拉执行委员会要求为GOLD学员的上级设计一个强制性的高级GOLD计划。设计团队在三个月类为全球高层管理人员设计了一个为期一周的计划。所有的高层管理人员在8周之内全部参加了这个计划，这样，后续支持已经不是问题。

无论是 GE 的轮岗锻炼方式还是雅培的“计划协议”形式、摩托罗拉的高级 GOLD 计划，都为培养领导者创造了良好的条件：雅培充分利用了群众监督、协议监督、以及跟踪反馈的方法，极大程度的保障了后续领导力开发工作落到实处；摩托罗拉的评价数据以及对执行委员会的反馈，解决了上级主管支持不足。这些思路和方法很值得借鉴

3.1.5 关于效果评价

效果评价是领导力开发计划的最后阶段，但是，终点并不意味着计划的结束。在这一阶段，组织必须弄清楚以下问题： 1）如何改进和强化领导力开发计划？2）如何消除实施计划的障碍？3）如何评价领导力开发是否成功？柯氏评估模型为评估项目效果提供了思路：效果评价分为4个递进层次——反应层、学习层、行为层、效果层。其中：反应层评估学员对开发方案的反应；学习层评估学员通过领导力开发项目对相关知识和技能的掌握情况；行为层评估学员在参与项目前后的行为和表现方面产生的变化；结果层评估上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用，是企业组织培训的最终目的。

GE 对领导力项目实施的评估不仅仅包括项目实施中的课程效果评估（反应层、学习层），还包括学员在培训前、刚结束和培训 6 个月后的行为变化情况对照（行为层）；雅培也设计了一个兼顾定性和定量两个方面的评价系统，评估主要从以下三个角度进行：短期的或者过程的效果评估，如参与者的满意程度（反

应层）、对参与者的影响（学习层、行为层）；领导力开发的目标，如人才储备量（效果层）、胜任特征表现程度（行为层）；公司目标，如参与领导力开发对企业绩效有明显影响的轶闻趣事（效果层）。摩托罗拉公司的评价更是全面并且具有创新性，综合运用了培训评价、迁移评价和作用评价的方法。下我们对 GE、雅培和摩托罗拉的领导力开发项目效果评估方式进行比较，以发现一些经验和借鉴之处，见表6。

表 6 GE 和雅培的领导力开发项目效果评估比较评价角度 GE 公司评价层面评价方法行为对照评价 360 度调查评价方法取向定性分析为主定量分析为辅培训课程效果；反应层训后行为变化胜任特征表现学习层行为层雅培公司培训课程效果；反应层训后行为变化；学习层胜任特征表现；行为层领导力开发目标效果层公司目标行为对照评价统计数据评价历史资料评价（定性资料）定性分析与定量分析结合摩托罗拉公司培训课程效果反应层田野调查定性分析为主经营挑战项目实学习层施情况行为层年度经营挑战实定量分析为辅施情况会谈邮件、电话沟通对企业发展的作效果层用与贡献从比较研究的结果可以发现 GE 和雅培的领导力开发项目效果评价各具特色，也可以看出它们之间的一些共同点，从中可以了解世界强企的领导力项目评价发展方向和优势：

1）评价角度方面，GE、雅培和摩托罗拉都从多方面进行，而不只是简单的围绕课程培训效果。领导力开发的最终目的是培养胜任特质，实现公司目标，同时发现现行计划中的不足并进行改善，多角度多方位的评价是对领导力开发效果全面把握的有力保障。

2）评价层面涵盖反应层、学习层、行为层、效果层。多层次的评价着眼于现在与未来，着眼于领导力开发项目的全程——培训、岗位锻炼、制定实施个人发展计划等，能够全面衡量项目效果。雅培公司的项目评价还围绕公司目标实现情况这一效果层，把领导力开发项目与公司业绩联系起来，对项目方向的把握和控制具有现实意义。

3）评价方法方面，行为对照评价法是 GE 和雅培的通用方法。GE 和雅培都根据各自的领导胜任特征模型开发了行为参照表，包括高绩效行为、中绩效行为和低绩效行为，能够定性的对参与者的领导力行为进行评价。同时，GE 运用了 360度调查反馈，雅培运用了统计数据分析、历史资料分析，这些都能使评价结果更加客观，真实反映项目参与者的实际情况。

4）评价方法取向方面，定性评价和定量评价优势互补。定性评价能反映项目是否有效，能有效鼓舞学员的学习动力，定量评价能具体衡量项目效果的大小，更清楚领导力开发所达到的程度。目前来讲，GE、雅培和摩托罗拉都运用了定性的评价方法，从摩托罗拉的评价效果来看，定性评价方式多种多样，有效地推动了领导力开发计划的持续和延续；而在定量评价方面，对领导力开发项目的效果进行评价存在很大的难度，雅培在这方面进行了很大努力，比如试着从人才储备数量、领导力开发对企业绩效影响方面的关键事件等方面进行评价，有一定的借鉴意义。

3.2 企业领导力开发建议

3.2.1 求真务实、重视调研

通观 GE 和雅培领导力开发项目，从项目开始到结束，直到项目延续，整个过程中无处不透露两个字——“务实” 。

在经营诊断方面，GE 从战略出发，访谈了所有业务管理者，还访谈了不同部门潜在的项目参加者，实施了“群策群力”活动；雅培收集了大量数据，对医疗保健行业宏观经济形势进行全面分析。领导评测方面，GE进行了360度评估、 Myers Briggs 类型指数调查以及领导力影响调查，雅培结合公司需求和参与者需要，对开发项目进行了再设计。在开发计划时间要素确定上，GE 和雅培都对最佳实践进行了深入研究，从各种渠道获得信息并进行分析。这一切都是 GE、雅培求真务实的真实写照。

“知己知彼，方能百战百胜” ， “没有调查就没有发言权” ，只有求本务实，重视调查，把调查落到实处，才能挖掘真实需求，才能把握项目方向，才能开发既适合于本企业又适合于参与人员的领导力开发项目。

3.2.2 最高管理层持续参与

最高管理的支持对重大变革措施的成功至关重要。最高管理层从一开始就必

须在领导力开发过程中扮演积极地角色。设计团队要利用各种机会获得他们的支持，要尽量让高层管理者了解更多有关信息，并获得他们的信息，要使高层管理者成为讲授者，还要让高层管理者为领导力开发计划负责。领导力开发设计团队要教育总经理和各位经理，从领导力开发计划与经营问题及公司目标的紧密联系，来看待领导力开发计划，而不要简单地把领导力开发计划看作是一个培训计划。他们可以通过向参加领导力开发计划的经历、总经理和部门的首席执行官提供评估反馈，使领导力保持较高的出现频率。在公司内部推销评价结果和建议，是让领导力开发计划得到完全接受的一个重要因素。

3.2.3 把领导力开发与关键的经营问题联系起来

领导力开发计划不是在一个与企业无关的真空中开发领导者的，把领导力开发与关键的经营问题联系起来正是领导力开发的亮点。领导力开发计划加快了领导者的培养，同时也推动着企业向战略目标前进。在这一方面，摩托罗拉公司的 GOLD计划是一个很好的典范， GOLD的每个方面都与MSPG的远景和战略目标保持了高度的一致。

3.2.4 逐步增加对领导力开发计划的投入

领导力开发需要大量的资金投入，比如摩托罗拉的领导力开发每年就要投入 300万美元，如果一开始就申请这么高的投资，领导力开发计划很可能就被否决了。GOLD 设计团队最终使每一个设计模块都获得了投资，因为他们给出了支持 GOLD 的基本原因，并不断让总经理参与了 GOLD。例如，刚开始时，设计团队并没有为自由参加的文化节争取到资金。试验过程清楚地表明：学员通过参加各个地区的文化节增强了跨文化交流技能。这些经历使学员适应了文化差异，也使学员在接受海外任命之前就树立了文化意识。与其在开始时就寻求全部的投资，还不如在开发措施不如正规，并表现出价值时再追加投资，后者是一个更为明智的做法。

3.2.5 使用一流的培训师

在项目开始前就要定好位，追求高质量。一流的开发措施要有一流的培训师。当然，一流专家的花费也是相当高的，但是，通过细心寻找，你也能够找到你以前没有发现的、要价合理的学者和实践家。无论是 GE 还是雅培和摩托罗拉，项目团队的成员都接触了一些大型企业和有价值的咨询工作，与外部专家建立了友

好的合作关系。对培训师进行有效地管理同获取优秀的培训师同样重要。培训师参观组织、理解公司文化、战略、远景目标、成功与失败的机会多，他们的讲授就越有影响力，与企业的关联性就越强，领导力开发的效果也就更好，更贴近公司的战略目标。

3.2.6 开发要素多样化、注重全程跟踪反馈

根据辛西娅·麦考利的领导发展模式，可以看出，领导力的发展依赖于具体的组织情景，不同的情景中能培养领导力的不同方面。领导力的发展过程就是在具体情景下的发展经历中，不断学习和锻炼的过程。所以，多样化的开发要素，对于领导力的发展尤显重要。

从GE和雅培的领导力开发要素分析，可以发现它们的领导力开发不只是单独的依赖于简单的培训，而是运用了多样化的开发要素。这些要素包括课程培训、情景模拟、案例分析、个人发展计划制定与实施等。这些要素从各个层面提升了领导力，使领导理念真正转化为具有实际效用的能力。其中有些要素还是非常必要的，比如高层领导参与和互动，因为企业领袖主要是靠言传身教培养出来的。美国著名领导力专家约翰·马克思韦尔通过调查发现，在已经成为领导者的一群人中，10%是靠自然的天赋，5% 是危机产生的结果，85% 是由于受其他领导的影响。他在著作《领导力21法则》提到一条法则：只有领袖才能带出领袖。因为人无法带给别人自己所没有的。

此外，注重全程跟踪反馈也是 GE 和雅培领导力开发的一个重要特色。没有反馈的开发是只讲过程不讲结果的开发，跟踪反馈体现了一种结果导向，同时又能起到一种监督和促进作用。

在此，举一个非常有特色的例子，那就是雅培公司的开发要素中“制定和实施个人发展计划”的开发：在这个过程中，参与者首先挑选听众（来自于参与者部门的领导、同事、下属），向他们演讲自己的领导力发展计划，然后签定“个人协议” ，经过一段时间的计划实施后，公司组织一个聚会，讨论他们的计划实施进展情况。在这项领导力开发活动中，雅培充分利用了群众监督、协议监督以及过程反馈，确保了此项活动的有效性。

由此可见开发活动并不是领导力开发项目的终点，全程跟踪反馈才是领导力开发活动成功的关键。

3.3.7 全方位效果评价

效果评价的最终目的是发现不足，改进和强化领导力开发计划。效果评价的角度、层面和方法是多种多样的，但没有任何一种有全面的优势。比如，领导力项目本身实施的很顺利，却不能保障项目的方向与公司目标相符合；又比如，培训课程的满意度很高，不一定代表训后行为就有很大改善。

从 GE 和雅培的项目效果评价来看，无论是评价角度、评价层面，还是评价方法都是非常丰富的。它们的领导力评价不仅关注项目本身，而且关注领导者行为，关注公司目标的实现，评价层面包括反应层、学习层、行为层、效果层，评价方法多种多样，并且注重定性与定量分析的结合。这种全方位的评价，为领导力开发项目提供了全面的衡量，使得开发项目与项目目标、公司目标紧密关联。

从国内企业的领导力项目实施情况看，大部分往往只重视培训课程的评估，注重反应层、学习层的考察，对于学员行为的改变、组织绩效的变化却很少涉及，这样势必影响评价的全面性和真实性，不能提供及时的反馈与改进计划，甚至在错误的路上越走越远，最终导致领导力开发项目浮于形式。加强效果评价，采用多角度、多层面和多方法的效果评价，是值得学习和借鉴的重要思路。

参考文献

[1] 辛西娅· 麦考利等：《领导力发展手册》（翁文艳等译），格致出版社， 2008.4. [2] 大卫·吉伯等：《领导力开发指南》（任长江译），人民邮电出版社，2005.8. [3] 陈玮，陈雪萍：《领导力培养的法宝与短板》，企业科技与发展，2010.7. [4] 刘亦飞：《GE的领导力培训》，http://www.docin.com/p-101267557.html. [5] 蔡冬林：《企业成功扩张的奥秘是什么》，煤炭经济研究，2005.6第288期. [6] 吴江：《领导力》，中国电力企业管理，2006.9第10期.

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