第二章：企业外部战略环境分析
外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分，第一，是那些能够间接影响企业战略的要素环境，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素，被企业认为是最重要的六个战略要素是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二，是那些能够直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素，会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。
对外部战略环境分析，可从企业这一中心出发，对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。
外部战略环境分析要素：基本内容
社会宏观大势研判：经济发展趋势
行业中观前景考察：行业未来态势
微观经营环境分析：竞争合作关系
企业市场需求透视：终端顾客行为
第一节：宏观环境分析
宏观环境（Macro-Environment）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。
一、政治法律环境要素
是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，这些因素将对企业构成长期影响。
内容：
国内政治因素：政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性
法律因素：经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。
国际方面的因素：其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。
专题：WTO条款对我国企业产生的影响
一般企业：将WTO法律条件转化为市场机会
从法律上说，WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规，政府是法律义务
的承担者。
从法律上讲，一般企业与WTO的相关问题值得关注。
第一，WTO的目的，是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。这些事情政府不能代替企业去做，但政府可以起一个促进作用，起提供信息的作用。
第二，WTO为企业提供一些新的法律权利。从法律上说，这些权利和利益有两个来源，一个是从本国执行WTO规则的法律中来，如中国企业可以更快、更多的获得对外贸易的权利、与外国投资者在更多领域中合作的权利等；另外一个是从其他成员国执行WTO规则的法律中来，如美国对中国产品关税的降低、对中国供应商开放服务贸易市场、在海关估价程序方面得到了解权、上诉权，在海关通过程序方面得到更为重要、便利和迅速的权利等。
但是，企业不能直接引用WTO规则到WTO去打官司，而要请本国政府去告对方企业的政府。
第三，WTO法律给中国企业带来的持续挑战和暂时的困难，有两方面：
1、为外国竞争者打开了不能关上的大门；
2、企业与政府的关系受到严格限制，特别是国有企业与政府经济支持关系受到严格限制。
WTO要求：政府放弃对国企的支持
第一，政府对企业的支持关系，是入世后处理与WTO关系的核心法律问题。
中国入世有两大问题，一个是开放国内市场，一个是实行市场经济机制，遵守国际规则。
中国实行市场经济机制的根本问题，就是政府与企业，特别是与国有企业关系的问题。WTO把政府对企业的支持关系，作为中国是否实行市场经济的根本问题来处理，如果政府一天不退出对国有企业的经济支持，WTO就坚持一天对中国的特殊限制。
第二，目前国有企业的改革，最重要的是放眼全球市场。
入世后的市场，具有国际市场的新性质，一切企业改革应当体现经济全球化，利用全球的资源来考虑，要把企业改革的眼光放大。
第三，将企业负担的公共职能转移出去是解除支持关系的关键。
中国入世后，企业的主要任务是参与国际竞争，对企业负担的公共职能应当调整，应当将一部分国有企业负担的公共职能，转移到事业单位、基层和行业自治组织和其他非政府组织。企业的公共职能的转移和合理配置，是解除政府对企业支持关系的关键问题。
二、经济环境因素
1、国家经济发展的阶段：萧条、停滞、复苏、增长
2、人均收入水平
3、人口数量
4、物价水平
5、基础设施建设
6、财政、金融、国际贸易和国际收支、劳动就业等
三、社会文化因素
包括社会道德风尚、文化传统和文化教育、人口变动趋势社会结构和价值观念等。
1、世界人口变化的主要趋势：
⑴人口数量迅速增长；
⑵美日等发达国家出现生产下降，儿童减少；
⑶许多国家人口趋于老龄化；
⑷许多国家家庭状况正发生变化，家庭规模趋于小型化；
⑸西方国家的非家庭住户也在迅速增加；
2、文化因素影响着人们的购买决策和企业的经营行为；
3、生活方式的改变，消费者保护运动的开展等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分。
四、技术环境要素
新技术的产生能够引发社会性技术革命，创造出一批新产业，同时推动现存产业的变迁。
资料：科技革命
第一次科技革命始于18世纪70年代，以煤焦炼铁和纺织机器的发明为标志，不仅使纺织业走上了工业化、机械化大生产的道路，而且使纺织业雄居英国主导产业地位达数十年之久，并推动了英国的工业化进程。
第二次科技革命始于19世纪40年代，以蒸汽机的广泛应用、铁路网的建设和近代炼钢技术的形成为标志，这一方面奠定了现代机械工业的基础，另一方面使钢铁工业在18世纪末逐渐成为英国的主导产业。
第三次科技革命始于20世纪初，以电力的应用、化学合成材料的出现、内燃机和汽车制造技术的成熟和广泛应用为标志，促进了众多新兴工业群的兴起，使工业尤其是汽车工业成为许多国家的主导产业。
第四次科技革命是20世纪40—50年代，其特点是计算机、核能、生物工程、光导纤维、航空航天、激光、海洋开发等新技术的广泛应用，极大的推进了产业结构的高级化和服务化趋势，使知识产业一跃成为发达国家的主导产业。
第五次科技革命始于本世纪初，以网络技术、信息技术的广泛应用为标志。信息产业和信息经济对经济的发展起着决定性的作用。
五、几点说明：
1、四种因素之间有着相互联系，不能截然分开；
2、四种因素的分析都很重要，不可偏废，但分析的重点应是经济因素；
3、四种因素中有些因素对不同的产业有着不同的重要性；
4、四种因素影响着产业和企业，需要将其与产业环境因素分析结合起来，进行综合分析，以便发现机会和威胁。
第二节：产业状况分析
所谓产业，一般认为是同类企业组成的总体。同类是以下列一个或几个标志作为依据：⑴产品的经济用途相同或像近；⑵使用的主要原材料相同；⑶生产工艺过程的性质相同。
一、产业性质分析
在进行产业性质分析时，要注意考察以下三方面的内容：
1、考察产业所用生产要素的配合比例。
可以分为劳动密集型产业和资本密集型产业（技术密集型）。
2、考察产业内企业的数量和规模分布
有些产业如农副产品加工和经营、饮食服务、零售业、修配服务等，一般不存在规模经济优势，不需大量投资，服务对象为当地消费者，企业进入和退出都不难，因而往往拥有大量企业，不存在能左右整个产业活动的市场领先者，这些产业就称为分散型产业。产业的市场近似于完全竞争市场。
有些产业如石油采掘和加工、钢铁和有色金属的冶炼、铁路运输、航空航天等，因原始投资很大，存在规模经济优势，进入和退出都很难，一般只有少量的企业。这些企业规模都很大，且实力都比较均衡，那些规模较小的企业迟早会被兼并或淘汰，这些产业可称为集中型产业。产业的市场属于寡头垄断市场。
通过考察企业的数量和规模，以便分析企业自身在产业中的地位，考虑竞争战略。
3、考察产业在国民经济中的地位和作用
主要表现在以下三个方面：
⑴产业的产值（总产值、净产值）、上缴利税额和吸纳劳动力的数量，在国家或地方国民生产总值、财政收入和劳动就业总量中的比重；
⑵产业的现状和未来发展对国民经济和其他产业发生影响的程度；
⑶产业在国际市场上竞争、创汇的能力以及在国内市场上同国外厂商的竞争能力。
二、产业发展阶段分析
主要通过产业生命周期来进行分析。
1、产业生命周期阶段的划分
四个阶段：导入期（萌芽期）、成长期、成熟期和衰退期。
⑴导入期：
有较多的小企业出现，企业的竞争压力较小，在营销上侧重于广告宣传，增进顾客对产品的了解。
⑵成长期：
产品已较完善，顾客对产品有所认识，产品市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长；同时产业的规模日益扩大，竞争日趋激烈；市场营销和生产管理成为此阶段的关键职能。
⑶成熟期：
其特点是；第一，产业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，甚至会出现下降；第二，产业内部竞争异常激烈，合并、兼并大量出现，产业逐步由分散走向集中。产品成本和市场营销有效性成为此阶段的关键因素。
⑷衰退期：
这一时期，市场相对萎缩，产业规模也在缩小，企业利润急剧下降，这一阶段的产业
即所谓的“夕阳产业”。
2、对产业寿命周期理论的评价
⑴各阶段的持续时间随产业的不同而有很大差别。在不同国度甚至同一国度不同企业，各产业所处阶段也不相同，有时一个产业究竟处于哪个阶段也不很清楚，这就削弱了产业寿命周期理论的作用。
⑵产业发展并不总是经过四个阶段，有时产业跳过某个阶段直接进入下个阶段，有时产业经过一段时期衰退又重新回升。
⑶在有些产业，企业可通过产品创新来扩大其用途，从而影响和延长寿命周期，特别是延长成熟期。
⑷产品寿命周期每一阶段中的竞争情况，也因产业而异，有些产业开始就非常集中，后来仍然集中，有些产业则由分散走向集中，之后又走向分散。
3、产业寿命周期理论的应用
企业在分析产业的发展阶段时，结合本产业的实际，判断企业所处阶段。若本产业属于新兴产业，则对企业提供了发展机会，企业应采取扩张战略；如已进入成熟阶段，则企业面临激烈竞争的威胁，应采取巩固战略；如已属于衰退产业，则可以考虑转产。
此外，企业还可以考虑其他产业特别是相关产业的发展阶段，为必要时调整经营范围进入该产业，作好事先准备。
第三节：产业竞争环境分析
一、预备知识：博弈理论（Game Theory）
1、两个典型的博弈问题
⑴囚徒困境
囚徒2
-1，-1
-8，0
0，-8
-5，-5
囚
徒 不坦白
1 坦白
不坦白坦白
⑵田忌赛马
2、博弈理论在经济学中的应用
当市场处于不完全竞争状态尤其是少数几家形成垄断时，我们可以运用博弈理论分析对手。这种方法是：你试图进入你的竞争者的大脑中，计算出他们的个人利益，然后据此最大化自己的利益。但竞争者的最佳决策常常是由他们对你的预期作出的，这又依赖于他们对你对他们估计的估计作出。这就是博弈论的精妙之处。
如：假设一个行业有两个厂商A和B，再新年来临之际，每个厂商需考虑自己是否扩大生产能力，若A和B之间的博弈结果如下：
A和B之间的产能博弈 单位：百万
B
不扩大
扩大
A
不扩大
￥18，￥18
￥15，￥20
扩大
￥20，￥15
￥16，￥16
在此博弈中，纳什均衡是（扩大，扩大），即每个公司都扩大产能。
二、行业竞争力量分析
（一）基本竞争力量
根据波特教授的观点，认为存在着五种竞争力量，分别是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、以及现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
1、行业新加入者的威胁
指潜在进入者进入到本行业时将形成的新的竞争力量，因而对行业内现有企业构成的威胁。如抢夺原材料、侵占一定的市场等。
当产业处于其寿命周期的导入期特别是成长期时，新进入者经常进入。
进入威胁的强度取决于进入壁垒的高低和现有企业的反击能力的大小。进入壁垒是指
潜在进入者进入产业时会遇到的障碍或承受到的压力。若壁垒高，障碍大，现有企业的反击激烈，潜在进入者就难以进入本行业。
产业的进入壁垒主要由以下要素构成：
⑴规模经济
⑵产品差异优势
⑶资金需求
⑷转换成本
⑸销售渠道
⑹其他因素
2、替代品的威胁
又称代用品，指那些与本产业产品具有相同功能、可以相互替代的产品。替代品投入市场，可能影响本产业的销售额和收益，其价格越有吸引力，则影响越大，因而本产业同生产替代品的其他产业和企业之间存在竞争。
面对替代品的威胁，本产业的企业往往采取集体对付行动，如提高产品质量、持续开展广告活动、扩大供货能力等。当替代品生产者实力雄厚，替代品本身具有发展也有发展前途时，应采取积极引进的措施。
3、买方议价能力
作为买方，必然希望所购买的产品价廉物美，服务周到，且从产业现有企业的相互竞争中获利。
买方议价能力的大小主要取决于下列因素：
⑴购买量
⑵产品的差异
⑶本产业的集中程度
⑷买方的转换成本
⑸买方赢利
⑹买方自行组织生产而不再购买的可能性
⑺买方所掌握的信息
4、供方议价能力
作为供应方，必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来谋利，这同本产业的愿望相违背。
供方议价能力主要取决于以下因素：
⑴供方产业的集中程度
⑵供方提供的产品对本产业的影响程度
⑶产品的差异性
⑷供货量
⑸供方自行生产本产业产品的可能性
5、现有竞争对手之间的竞争
竞争的激烈程度主要取决于下列因素：
⑴产业的增长速度
⑵产业的分散程度
⑶产品的差异性
⑷高固定成本或高库存成本
⑸退出壁垒
这一模型在指导实际企业战略时有其局限性，就是过分强调竞争，易使企业陷入为竞争而竞争的局面，没有考虑到企业的短期或者长期合作者。
思考：有人提出，波特教授的“五力”模型有时不能完全解决行业之间的关系，应该存在第六中力量，如互补品或政府等，请问你如何看待这一问题？
注：2004年7月12日，波特教授就在中央电视台《对话》节目中就这一问题与中国的专家学者进行了交流，内容如下：
刘持金：也是一个哈佛教授提出来了一个第六种力量，在五力之后的那就是叫做Complimentor（互补者），就是这个互补者，我们翻译成互补者。你比如说我们说去买一部汽车的话，这个汽车是由哪家银行给我贷款，银行这个贷款如果是方便，那这个车就很容易销售，贷款很难就很不容易（销售）。那么这个银行跟这个销售商跟这个汽车销售商，是什么关系呢？也不是竞争者，也不是客户也不是——
主持人：——这类关系在五力模型当中，没有反映。
刘持金：对对，在五力模型中没有反映，是称为一种互补者。那么现在来看高科技产业里面说到这个Wintel的模型，说Windows跟这个Intel（英特尔）的关系，Microsoft（微软）跟Intel（英特尔）两个关系，也是存在着就是说既有相互竞争的一面又有相互不竞争相互配合的一面。那么存在了一种叫做，我们叫做说互相互补的这样一种角色。所以有人就试图在五力模型中再加上一个力量，叫做六力模型。我想这是不是会已经侵犯到了波特先生的对于这个五力模型的尊严？想听一听波特教授怎么讲。
主持人：波特先生肯定说，我的战略是延续的，这只是市场的一个新的变化而已。我
们听听您的解释。
波特：实际上第六种力有两种说法，其中有一个叫互补的产品，我觉得你已经把它讲得很清楚了。另外一个说法就是政府，有很多人都说政府是第六种力，我可以跟你说我已经非常仔细地考虑这些说法了。但是我还是非常强烈地认为，在整个产业环境中，这是两个重要的方面。但是如果把它们看做第六种力不太合适，我是尊重但不太同意我同事的说法，也包括安迪·格鲁夫，在他最近的一本书里所说的第六种力。我们来先谈一谈政府，我们知道政府确实是影响竞争的，但是五力模型要做的是让我们了解有哪些因素影响我们的利润率。所以更多的政府参与并不代表利润会减少，而较少的政府参与并不代表利润会升高。政府的参与度与利润的多少，这里没有一个简单的联系。关键是看政府如何制定具体的政策政府，有很多不同的部门，也制定很多不同的政策。所以我发现我的研究中考虑政府最好的方式，就是政府实际上是在这个大环境中的一个因素，会对这五种力的每一种产生影响，这应该是我们思考的地方。我认为对互补产品这个因素也是一样的。毋须置疑的，互补产品的存在可以扩展产业的规模，但是五力模型并不是诠释产业规模的模型，而是诠释利润率的模型，所以这是我看问题的角度。显而易见这是另外一个题目，我们可以在未来的很多年非常热烈地再讨论下去。
三、竞争对手分析
对竞争对手的分析主要包括四项内容，即未来目标、现行战略、假设和能力。这四项内容的关系如图2—1所示：
1、未来目标：
对竞争对手目标的了解可预测他对目前地位是否满意，是否将改变战略以及对外部事
件或其他企业战略举动作出反应。对目标的了解，除财务目标等定量目标外，还应包括许多定性目标，如在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。这一分析应当针对多级管理层，公司总体的、战略经营单位的、各职能系统的乃至部门主管的目标，都要尽可能了解。
2、假设：
每个企业对自身、产业和竞争对手都有想法和看法，这便是假设。如企业可能认为自己是知名公司、产业领袖、价格领先者，或自认为实力不足、甘居中游；认为产业发展前景美好，或认为已进入成熟期甚至即将衰退等。这些假设可能正确，也可能不正确，但都对企业的竞争行为起到一定的指导作用，所以应尽可能了解。
考察竞争对手的经营历史及其成功或失败的经验，对了解其目标和假设有很大作用。其领导人的经历和性格以及聘请的顾问，对企业目标的制定和假设也有很大影响，因此在分析中应包括这些内容。
3、现行战略：
这可以从竞争对手的实际行动及其领导人的公开讲话中了解，包括该公司的总体战略、战略经营单位经营战略和职能性战略。
4、能力：
这是指对竞争对手发起或反应战略行动以及处理所处环境或产业中事件的能力，通过分析发现其优势和劣势。
5、竞争对手的反应情况：
通过上述四项内容的分析了解，即可预测竞争对手可能采取的行动。⑴预测他可能采取的战略变革，包括他对现有地位的满意程度、可能采取的行动以及行动的力度和影响；⑵预测他在处理环境和产业中的有关事件时的反应行动，其中包括他的弱点、对事件的灵敏度以及反应行动的激烈程度。了解这些是为企业选择自己的战略做准备，利用竞争对手的弱点来同他竞争。
图2—1：竞争对手分析要素图
第四节：顾客行为分析
一、顾客行为分类
按顾客购买行为的不同，可将所有顾客划分为企业品牌顾客、竞争品牌顾客、随机流动顾客和潜在市场顾客四类。
对于不同的顾客，提升顾客回头率与引见率的对策也应不同。
顾客行为分类
企业品牌顾客：只使用本企业品牌的顾客；
竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用本企业品牌的顾客；
随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客
潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人
提升顾客回头率与引见率的对策
潜在市场：先期投入，市场储备
企业品牌：建立与维持习惯
竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚
流动品牌：获取或扩大使用率
二、常见的顾客理念：
1、顾客永远正确
这一理念在假定顾客正确的同时，隐含着假设企业员工是错误的。从而很难对员工起到真正的激励作用。因为他没有从指导员工如何做好顾客沟通工作入手，以帮助顾客与员工形成良性互动关系，而是将员工放在正确顾客的对立面，使员工在对顾客抱怨时陷于被动无助的失望境地，似乎总是自己的工作没做好。
2、顾客完全满意
这一理念最多只是一个不可能实现的美好理想。其产生问题的根源在于他假设企业具有无所不能的实力，可以满足顾客的各种要求，而实际上这是绝对不可能的。
3、顾客是上帝
将顾客视为至高无上的“神”，在现实中是不切实际的。
4、其他：
顾客是傻瓜：什么也不懂；
顾客是刁民，经常莽不讲理；
顾客是奴隶，围着企业转；
顾客是老师：最解需求意。
这些理念对企业与顾客的关系只作了单向假设，要么认为顾客对企业起主导作用，要么认为企业对顾客起主导作用，而没有真正将顾客与企业看成是相互作用、相互依赖的有机整体。
三、顾客理念核心思想
顾客理念核心
平等：顾客也是人，信赖成朋友。
双向：顾客和企业，共惠解难题。
“人所欲，己所为”+“己所欲，施与人”
只有回头客才是真顾客。
只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客
顾客忠诚度是企业生存之本
总结：市场互动模型分析框架（如图2—2）
根据这一模型，从整体上看，可以得出以下几个方面的结论：
1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，则模型剩余部分呈树状结构。树根部在于企业的买方，根系的发达与否关键在于最终买方中能够购买企业产品或服务顾客队伍的大小；树的枝叶在于企业的供方，枝叶的茂盛与否关键在于资源供方中看好企业发展队伍的大小。
2、从合作的角度出发，考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。要保证合作的成功，其基本前提是通过合作能够提升双方的共同利益，并在合作各方之间合理的分配由合作所带来的利益。
3、从竞争的角度出发，考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面：一方面，对于资源供方及企业运行基础的争夺；另一方面，对于产品或服务买方，即企业外部配送体系及最终顾客的争夺。鉴于此，那种眼睛只盯住竞争对手或其他
企业的做法并不可取，企业竞争应从加强与资源供方及产品买方的沟通联络着手。
4、从互动的角度出发，考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，其相互之间均存在竞争或合作的可能。这里，合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上，竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上。这里的关键在于，合作与竞争是否是良性的，即是否能够推动各相关企业在整个行业及市场中不断壮大，相对与其他局部市场而言表现出更好的发展态势。
图2—2：市场力量互动关系分析模型
第五节：企业外部战略环境分析方法
一、战略环境要素评价模型
在找出企业的战略环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。其具体步骤为：
⒈ 列出企业的主要机会和威胁（一般应控制在5—20个之间）。
⒉ 确定每个因素的权重。
权重的大小说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。权重应在0.0（不重要）-1.0（很重要）之间，各个因素权重之和应等于1。
⒊ 按四分制给每个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分）、轻度威胁
（2分）、一般机会（3分）、重大机会（4分）。
⒋ 将每一因素的权重和分数得到某一因素的加权分数。
⒌ 将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。
若企业的总加权分数为4分，说明企业正处在有吸引力的行业，而且有许多外在机会；若的1分，则企业处在无吸引力的行业，面临许多严重的威胁。
表2.5.1：战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数
加权分数
利率上升
美国人口向西部转移
政府放松管制
一个主要对手采取扩张战略
信息系统计算机化
0.20
0.10
0.30
0.20
0.20
1
4
3
2
4
0.20
0.40
0.90
0.40
0.80
总加权分数
1.00
2.70
二、行业关键要素评价矩阵
行业关键要素评价的矩阵方法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。建立行业关键战略要素评价矩阵的步骤如下：
⒈ 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。
评价矩阵中一般要求5—15个关键战略要素，常见的关键战略要素有：市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效应、财务地位、管理水平、产品质量等。
⒉ 对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。
权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0（不重要）-1.0（很重要），且各要素权重值之和应为1。
⒊ 对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评价。
评价的分数通常取为1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强，各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较为科学的评价结论。
⒋ 将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。如表2.5.2。
表2.5.2：行业关键战略要素评价矩阵示例
行业关键
战略要素
权重
本企业
竞争者一
竞争者2
评价值
加权
评价值
评价值
加权
评价值
评价值
加权
评价值
市场份额
价格竞争
财务地位
产品质量
用户信誉
0.20
0.20
0.40
0.10
0.10
3
1
2
4
3
0.6
0.2
0.8
0.4
0.3
2
4
1
3
3
0.4
0.8
0.4
0.3
0.3
2
1
4
3
3
0.4
0.2
1.6
0.3
0.3
综合加权
评价值
1
2.3
2.2
2.8
三、战略环境预测方法
预测方法可以分成两类：定量方法和定性方法
1、定量方法包括：⑴经济模型；⑵回归分析；⑶趋势外推。
2、定性分析包括：⑴销售人员估算法；⑵经理人员判断法；⑶预先调查或市场研究法；⑷情景预测法；⑸德尔非法；⑹头脑风暴法。
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