项目经理访谈
1. 项目介绍,自我介绍
我叫XXX，是XX项目的项目经理。我们XX项目是用XX开发的XX系统，目的是实现XXXXX，现在已经结项。我们项目从X年X月X日开始，到X年X月X日结束，成员有XX,XX,XX……，说明各自角色。
2. 请描述一下你是如何做项目计划的
在立项建议书通过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定PM和项目成员。PM向配置主管（XX）和QA主管（XX）申请了CM和QA。
在QA的协助下，PM参考财富库中的历史数据（北园春收费管理系统），根据立项建议书和合同中约定的工作内容制定了项目开发计划。
1) 根据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型XX模型，并说明选择原因（选择表中的选择结果）。
2) 根据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特点，本项目需要X人开发X月，所以是X类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了XX活动并填写到《项目开发计划》的偏差说明中。
3) PM根据项目的具体情况（如项目较简单，开发周期短，人员少）划分了里程碑。本项目分XX个里程碑（具体说明），确定了每个里程碑的开始结束时间、到达标志和输出
件。
4) 对项目全部的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5) 《
6) 我们使用估算指导书进行了功能点估算。先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等14条通用特性计算相关复杂性调整因子及总功能点，得到调整后的功能点数，根据组织的生产率制定本项目的生产率从而算出需要的工作量。组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。
7) 根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为XX元。
8) 参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。
9) 对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方面规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间等；开发所需的环境要求(工作环境标准)；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。
10) 参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据PM的工作经
验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和应急措施。
11) 制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人，干系人包
括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。
12) 根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能和技术
水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项目计划做了XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。
13) 制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评审或非正
式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。
14) 验收准则（详见项目开发计划）
PM编写项目开发计划的同时，QA和CM根据项目开发计划中的时间、人员安排制定质量保证计划和配置管理计划。完成后，对整体计划进行了评审，评审通过后PM通知CM对计划进行了基线和发布。
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4. 你是怎么做项目监控的
项目监控主要是通过对《项目发计划.mpp》的更新，检查项目组成员的项目周报、里程碑报告、项目总结会议等方式进行监控的。每周一早上PM会检查项目成员的周报，填写的工作内容和工作量是否正确，每周周五召开项目周会，总结本周工作完成情况，下周工作安排，总体进度，对项目问题、风险进行跟踪。在计划的里程碑到达后编写相应的里程碑报告，并召开项目里程碑会议，向软件部经理和项目成员汇报项目的完成情况，使用度量表中本阶段的进度偏移、工作量偏差等度量数据对项目现阶段情况进行分析，汇报发现的问题和存在的风险，以及经验和教训。度量分析员根据度量计划中规定的收集频率收集度量数据。每周周会对风险管理表中的风险进行跟踪。项目结项时编写项目总结报告，召开项目总结会议。
5. 如何跟踪项目进度偏差如何解决
主要是通过对《项目发计划.mpp》的更新，检查项目组成员的项目周报、里程碑报告、项目总结会议等方式进行跟踪的。发现偏差的时候根据情况及时调整工作安排，如果偏差超过阀值（15%）的话就会按规定进行重计划。
6. 如何管理风险
每周在周会上对风险进行跟踪，对已识别风险的发生概率和影响程度分析是否有变化，风险状态是否有变化，是否产生新的风险，并记录在项目周报和风险管理表中。如果风险发生的话会转化为项目问题记录在《项目问题跟踪表》中进行跟踪，风险状态改为关闭。项目结项时，PM将风险管理表提交EPG，EPG审核通过后纳入组织财富库中的风险库以供今后的项目做参考。
7. 度量分析活动如何做
度量分析员按照度量计划中规定的频率和来源收集度量数据并填入项目度量表中，每阶段由PM和度量分析员对本阶段的数据进行分析，并将结果在项目里程碑会议上报告。如果度量结果超过阀值的话会做重计划。项目结项时，会生成本项目的总体度量结果，PM和度量分析员对度量结果进行分析，总结经验教训并提交EPG。EPG审核通过后纳入组织财富库中的度量库以供今后的项目做参考。
8. 何时做决策分析针对什么问题，怎么做
公司标准过程中规定在系统架构选择的时候必须进行决策分析，其他需要决策的时候都可以采用。本项目有/没有做决策分析（有的话接着讲，没有做就说明原因）。在决定系统架构的时候我们出现了2种选择，1是XXX架构，2是XXX架构（说明这两种架构的优缺点）。PM向软件部经理提交了决策申请和两个架构的方案，软件部经理同意进行决策后，决定决策人员，决策方法，下发决策通知，召开决策会议。在会议上，我们使用决策分析指南中提供的“加权打分法”对两个方案进行了打分，最后选择了分数较高的XX方法。软件部经理将决策分析报告发给所有参会人员，PM按照决策结果执行。
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10. 项目如何做需求
在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，
详细记录并分析隐含需求。现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。
11. 如何管理需求变更
如有需要进行需求变更。在项目进行中，用户提出需求变更或项目开发期间出现需求变化，系统分析师分析对需求变化进行初步分析。如果需求变更则按照变更控制流程进行变更。PM填写《需求跟踪矩阵》中的相关部分，查看需求变更的影响是否已经被有效的实现。
12. 如何跟踪需求（如何保证需求和工作产品的一致性）
在需求分析完成后，PM建立本项目的需求跟踪矩阵，在每个阶段结束时，PM填写《需求跟踪矩阵》中的相关部分，发生需求变更时，PM需要检查《需求跟踪矩阵》中的对应部分，通过需求跟踪矩阵，每个客户需求说明书中记录的功能都能在每阶段的工作产品中一一对应，从而保证需求不丢失并与工作产品一致。
13. 变更控制怎么做
在配置管理计划中规定了本项目CCB（变更控制委员会）小组成员（PM，系统分析师，QA，软件部经理等）。发现变更时，由发现人提出变更填写变更控制表的相关部分， CCB对变更进行影响分析（工作量，影响程度，风险）PM组织CCB会议进行评审，并作出是否同意变更的决议。如果不同意变更，应说明原因。变更申请通过后，PM通知CM解冻
相关配置项，并为实现该变更的人员授予合适的访问权限，变更人员实现变更，PM安排相关人员对实现的变更进行验证，通过后，PM通知CM重新将配置项基线并发布。
14. 怎么做设计
在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。
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软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
15. 你们是怎么进行开发的
在软件设计说明书基线后，PM：
(1) 分配编码及单元测试任务，必要时需要针对编码人员讲解需求和设计规则。
(2) 若程序员不熟悉编码规范，可以组织对其进行培训。（说出本项目使用的编码规
范，是否进行了培训）
(3) 确定编码及单元模块测试的具体时间。
(4) 确定关键模块，编码顺序。
(5) 测试。
与软件设计师共同确定单元代码的测试内容，测试方式：如静态测试，或者动态
程序员搭建编码及模块测试环境，根据软件设计说明书和编码规范进行编码和调试，按照评审后的模块测试计划进行测试。PM组织对模块代码进行检查后纳入配置管理。
模块测试通过后，软件设计师与PM确定产品集成顺序，准备测试环境，测试员编写集成系统测试计划并进行评审，计划包括测试具体内容，测试进度，测试方法，测试资源等内容。测试员编写测试用例，PM审批后进行测试。我们项目是用XX工具进行测试的。测试过程中，PM协调解决测试过程中遇见的问题直至结束。测试通过准则见《项目开发计划》
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17. 接受过哪些相关的培训怎么做的
1) 入职时参加过新员工培训（制度方面）
2) 公司每年至少组织1次CMMI过程培训
3) 项目组根据需求制定的培训计划中的培训
4) 公司组织的讲师培训（培训技巧方面）
公司在年初会收集大家的培训需求，然后根据公司预算做年度培训计划。我们通过发布的年度培训计划了解本年的培训，有外部和内部两种培训，外部培训是参加一些收费的
培训，参加之前会跟公司签订3年的培训协议，内部培训是公司内部组织的一些培训，由培训管理员XX进行管理。没有参加外部培训，内部培训是按照培训计划，接到培训通知后，按时参加培训，如果不能参加的话需要向软件部经理和培训管理员请假。在签到表上签到，参加培训，结束后会有几种方式进行考核，如现场提问打分，部门培训效果反馈表和考试，由培训管理员（人力资源部王华）管理。
18. QA和CM在项目里做什么工作
QA：编写《质量保证计划》；协助项目经理裁减项目定义过程；为项目成员提供过程使用过程培训；按照质量保证计划的时间使用相应的审计检查单进行质量保证审核（过程审核，工作产品审核）；跟踪验证不符合问题直至关闭，如果遇到无法解决的问题会层层上报直至关闭。
CM：负责制定《配置管理计划》；建立并维护PCF（项目配置文件夹）的内部结构；权限管理；监督、协调、协助配置管理活动；产品发布，资料管理。日常的变更管理和控制，以及日常的代码配置管理。
19. 怎么做评审都有哪些人参加
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PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级
别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。
20. 在项目进行过程中，如果发现过程存在问题你会怎么办
填写过程改进建议单交给QA或EPG成员，他们会讨论修改。
21. 你提出过改进建议吗
有，内部验收报告中验收测试用例没有地方记录测试结果，2014-1-24提出，2014-2-14EPG接受并进行了修改。
22. 公司组织级有没有为你的项目提供帮助
有。首先公司制定了14个过程的过程和模板文档，还有许多有用的指导书和规范。
其次，在项目开始的时候，我参考了很多财富库中以往同类项目的历史数据，如度量目标、估算生产率、风险等，在开发阶段还有许多重用库中可重用的代码等。在经验库中还有很多值得借鉴的经验教训，使我们项目能少走弯路。
第三，EPG随时收集过程改进建议并及时开会讨论，每半年组织一次内部评估，对我们现阶段的工作进行检查，及时进行改进。
第四， 公司每年安排至少1轮CMMI过程培训，并随时解答大家提出的问题，提供模版与指导书的使用培训。
第五，公司有专门的QA，对每个项目进行检查，提供帮助。
最后，在项目结束时，PM将本项目的好的工作产品都提交给了EPG，供以后的项目参考。包括度量表、风险表、功能点估算表、关键代码、各阶段的工作产品等。
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