股权激励工具手册(1)[1]

1股股权激励工具手册

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岗位价值评估评分

此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介

海氏评估系统 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承担职务 的责任 能专业知识技管巧人理际技关巧系技 思维环境思维难度度行动的自由职的职务作务责用对任结果

分数A 百分数B 分数C 公式分值 股权激励工具手册Page 6/78

一．知识水平和技能技巧：

知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1.专业知识技能：

要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级 说明 举例 复印机操作员 A.基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。 B.初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完接待员、打字员、订单收订员 成一个工作流程。 C.中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、 具有使用专业设备的能力。 客户服务员、电气技师 D．高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统， 调度员、行政助理、拟稿人、 此系统需要应用一些技术知识（非维修领班、资深贸易员 理论性的）。 E.基本专门技术 对涉及不同活动的实践所涉及的会计、劳资关系专员、工程师、 相关技术有相当的理解，或者对科人力资源顾问、中层经理 学的理论和原则有基本理解。 F.熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具人力资源经理、总监、综合部门经理、专业有相关知识，或者/并且掌握了科人士（工程、法律等方面） 学理论。 G.精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H.权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家 技术型岗位由E等起评。

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2.管理技巧：

在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）：二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。

等级 A. 起码的 说明 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。 B. 相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 C. 多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 D. 广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。 E.全面的 对组织进行全面管理。 中型组织CEO、 大型组织的副总 大型组织的CEO 助理副总、副总、事业部经理 举例 会计、分析员、一线督导、 一线经理、业务员 部门主管、执行经理 3、人际关系技巧：

该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 等级 A基本的 说明 在组织内部与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。 B.重要的 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人的行为、改变他人的观点和处境 C.关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要人力资源经理、小组督导、 订货员、维修协调员、 人力资源助理 举例 会计、调度员、打字员 最高级的沟通能力。需要谈判技巧大部分经理、大部分一线督导、CEO 的岗位的沟通技巧也属此等级。

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二． 解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因素构成。

1.思维环境

评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。

等级 A.高度常规性的 B.常规性的 C.半常规性 D.标准化的 E.明确规定的 F.广泛规定的 G.一般规定的 说明 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 有明确规定的框架。 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H.抽象规定的

2.思维难度

评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 等级 A重复性的 B.模式化的 C.中间型的 D.适应性的 E.无先例的

仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 说明 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。 股权激励工具手册Page 9/78

三、承担的职务责任。 1. 行动的自由度：

该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。

评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。 等级 A.有规定的 B.受控制的 说明 有明确工作规程或者有固定的人督导 有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。 C.标准化的 有工作规定并已建立了工作程序，并受严密的督导。 D.一般性规范的 全部或部分有标准的流程、一般工作指示和督导。 E.有指导的 全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。 大多数专业职位、 部分经理 部分主管 F.方向性指导的 有相关的政策，但没有具体描述，需某些部门经理、某些总监、某些高级决定其活动范围和管理方向。 G.广泛性指引的 顾问 秘书、会计 举例 体力劳动者 普通维修工、 生产线工人 一般文员 有粗放的政策和目标，多为抽象的、某些执行经理、 概念性的描述。 某些副总经理、 某些副总 H.战略性指引的 有组织政策的指导，法律和社会限制，关键执行经理、 组织的委托。 大型组织副总 I.仅有一般性指引 仅有商业原则、自然法则和政策法规大型组织CEO 做指引

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2.职位职责：

该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。取决于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。 评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 等级 A.微小 B.略有 说明 为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。 对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 C.中等 对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。 D.巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。 3.职务对后果的影响

该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。

评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。 间接 等级 说明 举例 A.后勤 这些岗位因为向其它岗位提供服务或某些文员、数据录入员、 信息对职务后果产生作用。 后勤员工、内部审计、门卫 B.辅助 这些岗位因为向其它岗位提供重要的工序操作员、秘书、工程师、会支持服务而对结果有影响。 计、人力资源经理 介于辅助和主要之间。 经理、总监、副总裁 C.分摊 此岗位对结果有明显的作用。 直接 D.主要 此岗位直接影响和控制结果。

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四．岗位评价因素权重分配

由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依此来完善评价结果。

一般评价因素的权重可分为三种类型：

1.承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。 如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。

2.承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。 如会计等职能岗位。

3.承担的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析等岗位。

选择关键：1---5为公司岗位级别递减 α 知识水平和技能技巧 1 2 3 4 5 30% 40% 50% 60% 70%

β 解决问题能力 承担的职务责任 70% 60% 50% 40% 30% 总计 100% 100% 100% 100% 100% 股权激励工具手册Page 12/78

海氏岗位价值评估附表

表一、海氏岗位价值评估指导图表之一------知识水平和技能技巧 人际 关系 技巧 管理技巧 A.起码的 B.相关的 C.多样的 A. B. C. A. BCAB. C. 基重关基重关基重关 本要键本要键本要键的 的 的 的 的. 的. 的. 的. 的. 50 57 66 66 57 66 76 76 66 76 87 87 66 76 87 87 76 87 100 100 87 100 115 115 87 100 115 115 100 115 132 132 115 132 152 152 76 87 87 100 87 100 100 115 100 115 115 132 100 115 115 132 115 132 132 152 132 152 152 175 D.广博的 A B. C. 基 重 关 本要 键 的. 的 的 E.全面的 B. C. 重关 要 键 的 的 A. 基 本 的 专 业知识技能 A基本业务水平 B.初等业务水平 C.中等业务水平 D,高等业务水平 E．基本专门技术 F.熟练专门技术 G.精通专门技术 H权威专门技术 115 115 132 152 152 175 200 132 132 152 175 175 200 230 152 152 175 200 200 230 264 152 152 175 200 200 230 264 175 175 200 230 230 264 304 200 200 230 264 264 304 350 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 200 200 175 200 230 230 200 230 264 264 200 230 264 264 230 264 304 304 264 304 350 350 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840

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表2.海氏岗位价值评估系统指导图表之二------解决问题能力 思维难度 A.重复性的 B.模式化的 C.中间型的 A.高度常规性的 10% 14% 19% 12% 16% 22% B.常规性的 12% 16% 22% 14% 19% 25% C.半常规性的 14% 19% 25% 16% 22% 29% 思 D.标准化的 16% 22% 29% 维 19% 25% 33% 环 E.明确规定的 19% 25% 33% 境 22% 29% 38% F.广泛规定的 22% 29% 38% 25% 33% 43% G.一般规定的 25% 33% 43% 29% 38% 50% H.抽象规定的 29% 38% 50% 38% 43% 57%

D.适应性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% E.无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100% 股权激励工具手册Page 14/78

表3.海氏岗位价值评估指导图表之三-----承担的职务责任 职务责A.微小 B.略有 C.中等 任 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后A. B. C D A B C D. A.B. C D. 果形成的后 辅 分 主后 辅 分 主 后辅 分主 作用 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊. 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 A.有12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 规定14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 的 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 B.受19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 控制22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 的 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 C.标29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 准化33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 的 行 D.一38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 动 般性43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 的 规范50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 自 的 由 E.有57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 度 指导66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 的 D.巨大 间接 A后B 勤. 辅 助 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 直接 C.D 分主 摊 要. 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 F.方向性指导的 G.广泛性指引的 H.战略性指引的 I.一般性无指引的

87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 608 1216 700 1056 1400 1216 1600 1056 608 1216 700 1056 1400 800 1216 1600 920 1056 1400 1840 1216 1600 2112 股权激励工具手册Page 15/78

表4.海氏岗位价值评估指导图表之四------岗位评价因素权置分配表

评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职务责任 总计 1 30% 70% 100% 2 40% 60% 100% 3 50% 50% 100% 4 60% 40% 100% 5 70% 30% 100% 查知识水平和技能技巧表 得出分数A 查解决问题能力表 得出分数B 查承担的职务责任表 得出分数C 查权重选择表 得权重αβ

职务评价得分=αA×（1+B）+βC 如：

研发负责人的职位评价得分：

知识水平和技能技巧表得分 A=1056 解决问题能力表得分 B=87% 承担的职务职责表得分 C=1056

权重选择表得权重 α=60%,β=40% 则研发负责人的职务评价得分为1607，计算如下：

60%×1056×（1+87%）+40%×1056=1607

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部门系统 指导手册

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系 统 指 导 手 册

---生产部门

1.生产总监职位说明书 2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/考核表 4.胜任力模型

1. 生产总监职位说明书

股权激励工具手册Page 18/78 职位名称 直接上级 任职资格 1. 学历、专业知识 大学本科以上，具有企业管理、生产与运作管理、质量管理、设备管理、生产安全管理、采购与物流管理等相关专业知识 2. 工作经验 十年以上生产管理工作经验，至少五年生产部经理级以上工作经验 职 责 一 职 责 二 职 责 三 职 责 四 职 责 五 职责表述：规章制度建设 工作 任务 1.组织编制生产管理、物资管理、质量管理等方面的规章制度，上报总经理审批 2.监督、检查和指导各项规章制度的执行情况，确保生产活动有序进行 生产总监 总经理 所属部门 直接下级 分管部门经理 考核重点：各项规章制度的执行情况 职责表述：生产计划的编制、执行监督 工作任 务 1.组织编制、审批年度、季度、月度生产计划，并监督计划的实施情况 2.定期组织生产调度会议，对生产部、采购部、质量管理部的活动进行必要的监督 考核重点：年度生产计划的完成情况 职责表述：物料控制管理 工作任 务 1.组织编制物料控制计划并审批，有效协调采购、仓储与生产之间的关系 2.对物料控制计划的执行情况进行监督、控制，确保生产工作平稳有序进行 考核重点：物料成本控制的有效程度 职责表述：成本控制管理 工作任 务 1.定期编制所辖部门各项费用预算 2.制定各项费用的控制与审批流程，对所辖部门发生的费用进行严格控制 3.向下属部门下达各项费用的控制措施，并监督检查其执行情况 考核重点：费用控制的有效性 职责表述：质量控制管理 工作 任务 1.组织实施生产质量体系的运行，对质量检验进行全程控 2.随时掌握企业生产作业中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作 3.及时解决生产运作过程中出现的质量问题 考核重点：产品质量的合格程度 职 责 六 职责表述：分管部门管理 工作 任务 1.负责指导、管理、监督下属分管部门员工的业务工作，使其不断提高工作效率 2.负责分管部门员工的培训、考核工作 3.负责安排、协调分管部门各项工作 考核重点：分管部门各项工作计划的完成情况及员工考核结果

2、相关指标

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1）、考核指标设计 工作项 1.生产计划管理 2.产品质量管理 业务管理 3.生产设备管理 4.生产效率管理 5.安全生产管理 6.其他 1.生产成本 2.库存资金 1.员工培训管理 2.员工流失率 3.满意度管理

2）关键指标设计

生产计划完成率 生产总监考核指标                 生产计划完成率 交期达成率 产品质量合格率 重大质量事故 生产设备利用率 生产设备完好率 劳动生产率 生产安全事故发生率 重大安全事故 产能利用率 生产成本下降率 库存资金占有率 培训计划完成率 核心员工流失率 内部客户满意度 外部客户满意度 财务管理 分管部门管理 劳动生产率 交期达成率 KPI 库存资金占有率 生产安全事故发生产设备完好率 产能利用率 产品质量合格率

3）量化指标设计

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序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 生产计划完成率 生产计划完成情况 交期达成率 产品质量合格率 产品质量管理 重大质量事故 产能 产能利用率 （部门全员）劳生产效率 动生产率 生产成本 生产成本下降率 生产设备 生产设备完好率 库存资金占有库存 率 生产安全管理 重大安全事故 培训计划完成率 部门人员管理情况 核心员工流失率

4）定性指标设计 10 考核项目 实际生产量/ 计划生产量×100% 交期达成批数/ 交货总批数×100% 合格产品数量/ 总生产产品数量×100% 年度重大质量事故次数为0 实际产能/ 设计产能×100% 工业产值（或产品总量）/ 全部员工平均人数×100% 上期生产成本－当期生产成本/上期生产成本×100% 完好设备台数/ 在用设备总台数×100% 库存平均占用资金/ 全部流动资金×100% 年度重大安全事故次数为0 实际完成的培训项目（次数）/计划培训的项目（次数）×100% 本年度核心员工离职人数/ 本年度在职核心员工平均人数×100% 10% 5% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 5% 5% 考核内容 1. 报告上交的及时性 2. 报告内容的完整性 3. 报告质量 权重 5% 生产战略规划及实施报告完成情况 11 本部门内部管理工作情况 工作分配是否合理、是否能提供及时有效的业务指导、有无员工投诉等现象 5% 12 13 内部客户满意度 外部客户满意度 相关业务部门满意度评价情况 客户及其他外部相关部门满意度评价情况 5% 5%

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3.阶段内主要工作任务/考核表 （表格见附件）

4.胜任力模型

1）、生产总监胜任力模型

知识 公共知识（3级） 产品知识（3级） 专业技术知识（3级） 生产管理知识（3级） 产品质量知识（3级 技能/能力 职业素养 决策能力（2级） 责任心 沟通能力（2级） 成本意识 计划调度能力（3级） 成就欲 质量控制能力（3级 敬业精神 系统思考能力（2级） 诚信正直 领导能力（2级） 全局观念 战略管理能力（2级）

2）、生产总监知识素质定义表 （详见知识素质定义手册） 3）、生产总监技能/ 能力分级定义表 （详见技能/ 能力分级定义手册） 4）、生产总监职业素养定义表

股权激励工具手册Page 22/78

（详见职业素养定义手册）

系

指 导 手----销售部门

1.营销总监职位说明书 2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/ 考核表 4.胜任力模型

统 册 股权激励工具手册Page 23/78

1. 营销总监职位说明书

职位名称 直接上级 任职资格 营销总监 所属部门 总经理 直接下级 所辖部门经理 1. 学历、专业知识 大学本科以上，具有企业管理、市场营销、物流管理、合同管理、市场策划、经济法等相关知识。 2. 工作经验 八年以上市场、营销工作经验，三年以上相应职位工作经验 职责表述：参与企业经营战略管理 1.协助总经理编制企业中长期发展战略规划，从市场发展的角度论证战略工作 规划的可行性，保证企业的可持续发展 任务 2.根据企业的战略发展规划，协助总经理编制企业年度经营计划，提出意见和建议 考核重点：中长期发展战略规划中的年度市场开发计划和产品销售目标的完成情况 职责表述：规章制度的建设与管理 1.组织编制企业市场推广管理、营销管理、售后服务管理等方面的规章制工作 度 任务 2.组织监督、检查各项制度的执行情况，确保部门日常管理的有序进行 考核重点：规章制度的完善程度与执行情况 职责表述：市场开发管理 1.根据企业的发展方向，组织收集有关市场信息，并进行汇总分析，形成工作 报告 任务 2.组织所辖部门采用多种销售手段开拓市场 3.负责市场开发方案的审批与监督执行 考核重点：年度新客户的增长情况，市场份额的扩大情况 职责表述：销售控制管理 1．编制企业年度销售计划，并对销售过程及销售费用进行控制管理 工作 2.针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保完成任务 销售目标 考核重点：销售计划的完成情况 职责表述：客户关系管理 1.建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 工作 2.监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 任务 3.维护与重要客户间的良好合作关系 考核重点：合作关系的稳定程度，客户流失情况 职责表述：分管部门管理 1.负责指导、管理、监督分管部门员工的业务工作，使其不断提高工作效工作 率与质量 任务 2.负责分管部门的培训、考核工作管理 3.负责协调、安排分管部门的各项业务工作 考核重点：分管部门年度计划的完成情况、员工考核结果 职责一 职责二 职责三 职责四 职责五 职责六

股权激励工具手册Page 24/78

2. 相关指标

1）、考核指标设计

工作项 销售与市场管理 2.销售收入与回款管理 1.确保销售目标达成 销售总监考核指标  销售计划达成率  销售收入增长率  销售毛利率  销售回款率  市场占有率  品牌认知度  销售费用率  新客户开发  达成率  客户保有率  培训计划完成率  部门员工任职资格达标率 3.产品市场拓展 销售成本及费用管理 客户管理 销售成本控制 1.新客户开发 2.客户关系维护 分管部门管理

2）、关键指标设计

1.员工培训管理 2.员工任职资格管理 销售计划达成率 销售收入增长率 新客户开发达成率 KPI市场占有率 销售毛利率 销售费用率 销售回款率

股权激励工具手册Page 25/78

3）量化指标设计 序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重 10% 销售计划达成实际完成的销售额或销售量/ 计划完成的率 1 销售额或销售量×100% 销售目标 销售收入增长本期销售收入－上期销售收入/ 上期销售完成情况 率 销售回款率 销售毛利率 收入×100% 10% 企业实收的销售款/ 销售收入总额×100% 10% 销售收入－销售成本/ 销售收入×100% 销售费用/ 销售收入×100% 公司的产品销售量/ 该类产品整个市场销售总量×100% 10% 10% 10% 5% 10% 2 销售费用 销售费用率 品牌与 市场管理 市场占有率 3 品牌认知度 该品牌被市场认可的程度 新客户开发达新客户实际开发数量/ 计划新客户开发数4 客户管理 客户保有率 现有客户续约数量/ 上年度总客户数量×100% 培训计划完成实际完成的培训项目（次数）/ 计划培训5 部门员工管理 率 的项目（次数）×100% 成率 量×100% 5% 5% 部门员工在职当期任职资格考核达标的员工/ 当期员工资格达标率 总数×100% 5%

4）定性指标设计

考核项目 考核内容 营销策划方案的合理性、可行性、营销6 营销策划方案的质量 策划方案实施的效果；营销策划方案创造的经济价值分析等 7 销售管理体系的规范化程度 销售管理制度建设的标准化程度、销售管理体系运营的规范化程度等 5% 5% 权重

股权激励工具手册Page 26/78

3、阶段内主要工作任务/考核表（表格见附件） 4、胜任力模型

1)、营销总监胜任力模型

知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 客户知识（3级） 营销知识（3级） 技能/ 能力 职业素养 团队领导能力（3级） 成就欲 市场判断能力（3级） 敬业精神 商务谈判能力（3级） 成本意识 市场拓展能力（3级） 忠诚度 市场信息分析能力（3级） 廉洁自律性 渠道规划建设能力（3级） 影响力（3级） 决策能力（3级） 系统思考 能力（3级） 2) 、营销总监知识素质定义表 （详见知识素质定义手册） 3）、营销总监技能/ 能力分级定义表 （详见技能/ 能力分级定义手册） 4）、营销总监职业素养定义表

股权激励工具手册Page 27/78

（详见职业素养定义手册）

系

指 导 手 ----人力资源部门1.人力资源总监职位说明书 2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/ 考核表 4.胜任力模型

统册

股权激励工具手册Page 28/78

1.人力资源总监职位说明书 职位名称 直接上级 所属部门 直接下级 人力资源部经理 1. 学历、专业知识 大学本科以上，具有人力资源管理、行政管理、劳动法、合同法等相关专业知识 2. 工作经验 五年以上大中型企业人力资源管理工作经验，具有三年以上本职位工作经验者优先 职责表述：人力资源管理制度建设 1.组织编制、审批企业人力资源各项规章制度，上报总经理审批 工作 2.贯彻实施企业各项人力资源管理制度，定期检查制度的执行情况 任务 3.根据企业发展的实际情况，不断完善人力资源管理制度 考核重点：各项制度的完善与执行情况 职责表述：企业人力资源规划 1.全面统筹规划企业的人力资源战略，制定企业人力资源发展规划 工作 2.监督各项人力资源发展计划的实施情况 任务 3.及时向决策层提供有关人力资源战略、组织建设方面的建议，致力于提高企业综合管理水平 考核重点：人力资源发展规划中年度目标的实现程度 职责表述：人力资源管理 1.建立并完善企业人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式 2.监督、指导企业招聘、培训、绩效考核、薪酬等各项管理工作 工作 3.监督、指导企业劳动保障、劳动关系管理及其他人事管理工作 任务 4.提出、审批重大人事决策 5.及时处理企业管理过程中的重大人力资源管理问题 考核重点：各项人力资源管理工作计划的及时完成情况 职责表述：人力资源储备与开发管理 1.监督企业人才库建设及人才储备管理，保证企业所需各类人才的及时到位 工作 2.为企业主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，开发各级管理者的任务 潜力 3.组织运用推广员工职业生涯设计等先进的人力资源开发手段，最大限度的调动广大员工的积极性 考核重点：核心员工保有率、员工流动率 职责表述：分管部门管理 工作 1.监督、检查分管部门的各项工作及计划的执行情况 任务 2.负责分管各部门的考核、培训工作 考核重点：分管部门业务指标的完成情况，员工考核结果 人力资源总监 总经理 任职资格 职责一 职责二 职责三 职责四 职责五

股权激励工具手册Page 29/78

2、相关指标

1）、考核指标设计

工作项 企业人力资源战略管理 进行企业人力资源战略规划 1.人力资源制度管理 2.招聘管理 3.培训管理 人力资源事务管理 4.薪酬福利管理 5.绩效管理 6.员工流动管理 7.员工关系管理 成本与费用管理 部门协作 1.部门费用控制 2.人力成本管理 ------ 人力资源总监考核指标  企业人力资源战略发展规划的质量  人力资源管理制度的有效性  招聘计划完成率  培训计划完成率  工资奖金计算错误人次  考核组织工作完成的及时性  员工自然流动率  关键人才流失率  员工满意度  部门费用预算达成率  人力成本总额控制率  部门协作满意度

2）、关键指标设计

招聘计划完成率 培训计划完成率 KPI 关键人才流失率 人力成本总额控制率 员工自然流动率

股权激励工具手册Page 30/78

3）量化指标设计

序号 1 2 3 量化项目 招聘管理 培训管理 考核指标 招聘计划完成率 培训计划完成率 指标说明 实际招聘到岗的人数/ 计划招聘人数×100% 实际完成的培训项目（次数）/ 计划培训的项目×100% 权重 10% 10% 5% 10% 10% 人数×100% 成本费用5 管理

薪酬管理 工资奖金计算错误人次 出现工资、奖金计算错误的人次 员工自然流动率 员工流动本年度离职员工总数/ 本年度在职员工平均数×100% 本年度核心员工离职人数/ 本年度在职核心员工平均管理 核心员工流失率 部门费用预算达成率 人力成本总额控制率 部门实际发生费用/ 部门预算费用×100% 实际人力成本/ 计划人力成本×100% 4 5% 15% 4）定性指标设计

考核项目 6 7 8 9 10 人力资源战略发展规划制定的质量 人力资源管理制度的有效性 考核组织工作完成的及时性 员工满意度 部门协作满意度 意程度 考核内容 是否符合企业总体发展战略 制度的完善性与执行效果 当期未按规定完成考核组织工作而延迟的天数 员工对公司人力资源管理工作的综合满意度 公司其他职能部门对该部门所提供的支持和服务的满5% 权重 10% 5% 5% 10%

3、阶段内主要任务/ 考核表

（表格见附件）

股权激励工具手册Page 31/78

4、胜任力模型

1）、人力资源总监胜任力模型

2）、人力资源总监知识素质定义表

（详见知识素质定义手册）

3）、人力资源总监技能/ 能力分级定义表 （详见技能/能力分级定义手册）

4）、人力资源总监职业素养定义表 （详见职业素养定义手册）

知识 公司知识（3级） 管理知识（3级） 法律知识（3级） 人力资源知识（3级） 技能/ 能力 战略管理能力（2级） 团队指导能力（2级） 职业素养 沟通能力（2级） 责任心 系统思考能力（2级） 亲和力 人际交往能力（3级） 成就欲 决策能力（2级） 成本意识 激励能力（3级） 敬业精神 股权激励工具手册Page 32/78

系

指 导 手 ————研发部门

1、研发经理职位说明书 2、相关指标

3、阶段内主要工作任务/ 考核表 4、胜任力模型

统册 股权激励工具手册Page 33/78

1、研发经理职位说明书

职位名称 直接上级 任职资格 职 责 一 职 责 二 职 责 三 职 责 四 职 责 五 研发部经理 总经理 所属部门 直接下级 研发部 研发主管 1、 学历、专业知识 硕士及以上，具有工业设计、电子应用技术、新产品开发、产品研制、质量管理、企业管理及其他相关专业知识 2、 工作经验 五年以上研发工作经验 职责表述：规章制度建设 工作 任务 1.组织制度企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 2.根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 考核重点：技术管理规章制度的完善及有效执行程度 职责表述；市场调研 工作 任务 1.组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息 2.定期编写市场调研报告，提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 考核重点：调研报告的及时性、准确性 职责表述；研发管理 工作 任务 1.及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 2.组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 考核重点：研发项目计划的完成程度 职责表述；研发成果测试与验收 工作 任务 1.及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 2.测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 考核重点：年度内各种研发成果测试的及时完成率 职责表述；组织技术论证与交流 工作 任务 1.负责跟踪和掌握国外、国内同类技术发展趋势，组织研发部内部技术论证会 2.组织企业内部与外部的技术协作和技术交流活动，寻求技术合作伙伴 考核重点：领导对技术研究工作的满意程度 职责表述；中试过程管理 1.负责监督、指导中试研究流程的建立及运行工作，推进新产品市场化，保证产品质量 2．确保产品生产工艺及生产流程符合大规模生产的需要 职 责 六 工作 任务 考核重点；领导对中试结果的满意程度 职责表述；员工管理 职 责 七

工作 任务 1.负责本部门员工的配备和选拔工作 2.组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 3.负责本部门员工的调配、工作安排 考核重点；本部门工作计划的完成情况，员工考核结果

股权激励工具手册Page 34/78

2、相关指标

1）、考核指标设计

工作项 新产品开发管理 新产品开发项目实施 研发经理考核指标  新产品开发周期  中试一次通过率  产品技术稳定性 1.项目立项管理 2.项目开发与实施 研发项目管理 3.研发费用预算 率 研究团队管理 其他 ------  重大技术失误次数 员工管理  核心员工流失率  专利项申报数  项目开发完成准时率  项目研究开发费用预算达成 申请立项通过率  研发项目阶段成果达成率

2）、关键指标设计

中试一次通过率 产品技术稳定性 KPI 阶段成果达成率 重大技术失误次数 项目开发完成准时率 专利项申报数 股权激励工具手册Page 35/78

3)、量化指标设计

序号 1 申请立项通过率 研发项目管理 2 项目开发完成准时率 项目研究开发费用实际项目研究开发费用/ 计划研发费用×100% 预算达成率 3 4 5 专利申报情况 技术管理 员工管理 专利项申报数 获得专利项目 15% 10% 5% 工平均人数×100% 5% 准时完成的项目件数/ 实际投入的项目总件数10% ×100% 研发项目阶段成果达成率 件数×100% 各项目实施阶段成果达成数/ 计划研发成果达10% 成数×100% 量化项目 新产品开发管理 中试一次通过率 中试一次通过次数/ 中试产品总件数×100% 研发项目立项批准件数/ 研发项目立项申请总5% 10% 考核指标 新产品开发周期 指标说明 --------- 权重 5% 重大技术失误次数 年度重大质技术失误次数为0 本年度核心员工离职人数/ 本年度在职核心员核心员工流失率

4）、定性指标设计

考核项目 6 7 8 产品技术稳定性 本部门制度制定情况 部门协作情况 考核内容 投放市场后产品设计更改的次数 研发制度规范与完善程度 部门协作满意度评价 权重 15% 5% 5%

3、 阶段内主要工作任务/ 考核表 （表格见附件）

股权激励工具手册Page 36/78

4、 胜任力模型

1）、研发经理胜任力模型

2）、研发经理知识素质定义表 （详见知识素质定义手册）

3）、研发经理技能/ 能力分级定义表 （详见技能/ 能力分级定义手册）

4）、研发经理职业素养定义表 （详见职业素养定义手册）

知识 公司知识（3级） 专业技术知识（3级） 产品质量知识（2级） 技能/ 能力 领导能力（1级） 职业素养 归纳思维能力（3级） 责任心 关注细节能力（3级） 成本意识 产品设计能力（3级） 成就导向 专业学习能力（3级） 敬业精神 技术需求转化能力（3级） 诚信正直 问题发现与解决能力（3级） 创新意识 决策能力（2级） 全局观念 教练能力（2级） 股权激励工具手册Page 37/78

系 统 指 导 手 册

---- 技术部门

1.技术总监职位说明书 2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/考核表 4.胜任力模型

股权激励工具手册Page 38/78

1.技术总监职位说明书

职位名称 直接上级 技术总监 所属部门 总经理 直接下级 所辖部门经理 1． 学历、专业知识 硕士及以上，具有企业所在行业的相关专业技术知识，以及生产、技术体系、工艺、项目、产品研发、技术信息等相关专业知识 2工作经验 五年以上职位相关工作经验 职责表述：技术发展战略规划 1.根据本行业技术发展状况及本企业实际情况，组织编制企业技术发展的长远战略规划 工作 2.对企业技术发展战略规划的实施进行管理、控制 任务 3.根据企业发展及技术更新的实际情况，及时修订企业技术发展的长远战略规划 考核重点；规划中指标的完成情况 职责表述：目标管理 1.依据企业的年度经营指标，领导制订分管部门工作计划并组织实施 工作 任务 2.分解技术发展目标，对企业技术目标的实施情况进行监督、控制 考核重点：技术发展目标的完成情况 职责表述：技术管理与支持 1.管理企业的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策及技术方案 2.研究预测企业技术发展路线，规划企业产品 3.组织调查技术市场信息，研究技术与工艺操作流程，制定各项技术、工业标准 工作 4.组织对外技术交流与技术档案管理 任务 5.处理生产过程中的重大技术质量问题 6.组织对各子公司（工厂）的生产进行技术指导、监督和产品售后服务技术指导 7.定期审核、督促、指导各部门、各子公司（工厂）完成技术总结 考核重点：各项指标的科学性，技术水平的先进性、可操作性 职责表述：新产品开发管理 1.组织调查研究本行业新技术的发展方向，按照市场的需求组织开发相关新产品 2.制定新产品研发项目的实施计划，办理开发此项产品的立项、经费审批等工作 手续 任务 3.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作 4.组织实施新产品研发项目计划，保证按时完成新产品开发工作 5.与有关单位合作，开发新项目、新产品 考核重点：新产品开发任务的完成情况，新商品的商品化程度 职责表述：员工技术培训与技术考核 1.组织企业员工的技术培训，达到培训技术骨干的目的 工作任务 2.制定技术岗位考核标准，实施技术考核，并通过激励机制挖掘员工潜力 考核重点：年度技术培训的实施情况及技术考核结果 职责表述：分管部门的管理 1.负责指导、管理、监督分管部门下属员工的业务工作，使其不断提高工作水平 工作任务 2.负责分管部门下属员工绩效考核和奖惩工作，以此调动员工的工作积极性 3.负责安排、协调、控制分管部门的各项工作 考核重点：分管部门业务指标的完成情况 任职资格 职责一 职责二 职责三 职责四 职责五 职责六

股权激励工具手册Page 39/78

2、相关指标

1）、考核指标设计

工作项 工作业绩 2．生产工艺管理 3.技术改进 成本控制 部门协作 部门内部管理 2.员工任职资格管理  部门员工任职资格达标率 ------ 技术管理与支持 1.员工培训管理  重大技术改进项目完成数  技术改造费用  技术服务满意度  培训计划完成率  工艺改进消耗降低率 1.新产品开发管理  新产品投入市场的稳定性 技术总监考核指标  新产品立项数量

2）、关键指标设计

新产品立项数量 新产品投入市场的稳定性 KPI 重大技术改进项目完成数 技术改造费用 工艺改进消耗降低率 股权激励工具手册Page 40/78

3）、量化指标设计

序号 1 管理 生产工艺管2 理 重大技术改进项目完3 4 5 6 理 标率 技术改进 成数 成本控制 部门内部管技术改造费用 培训计划完成率 部门员工任职资格达当期任职资格考核达标的员工/ 当期员工总数×100% 5% 是否控制在预算范围内 实际完成的培训项目（次数）/ 计划培训的项目×100% 10% 5% ---------- 15% 工艺改进消耗降低率 工艺改进前单位产品消耗材料×100% 改进前单位产品消耗材料--改进后单位产品消耗材料/ 20% 量化项目 新产品开发新产品立项数量 --------- 15% 考核指标 指标说明 权重

4）、定性指标设计

考核项目 6 7 的稳定性 8 技术支持 质量问题导致技术更改的次数 技术服务满意度评价状况 5% 质量管理体系情况 新产品投入市场 考核内容 公司质量管理体系，产品质量检验标准的完善程度 新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次、数量或因技术15% 权重 10%

3、阶段内主要工作任务/ 考核表

（表格见附件）

股权激励工具手册Page 41/78

4、胜任力模型

1）、技术总监胜任力模型 2）、技术总监知识素质定义表 （详见知识素质定义手册）

3）、技术总监技能/ 能力分级定义表 （详见技能/ 能力分级定义手册） 4）、技术总监职业素养定义表 5）（详见职业素养定义手册）

知识 公司知识（3级） 生产管理知识（2级） 产品质量知识（2级） 专业技术知识（2级） 技能/ 能力 决策能力（2级） 教练能力（2级） 职业素养 团队领导能力（1级） 责任心 关注细节能力（3级） 成本意识 归纳思维能力（3级） 成功导向 技术创新能力（3级） 敬业精神 技术需求转化能力（3级） 诚实正直 问题发现与解决能力（3级） 创新意识 全局观念 股权激励工具手册Page 42/78

系 指 导 手 ----财务部门

1.财务总监职位说明书 2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/ 考核表 4.胜任力模型

统册

股权激励工具手册Page 43/78

1、财务总监职位说明书

职位名称 直接上级 任职资格 财务总监 总经理 所属部门 直接下级 财务部经理 1. 学历、专业知识 大学本科以上，财务管理专业，具有财务、金融、法律、企业管理等相关专业知识 2. 工作经验 八年以上财务工作经验，至少三年财务部经理以上工作经验，具有高级会计师职称 职 责 一 职 责 二 职 责 三 职 责 四 职责表述；财务规章制度建立 工作 任务 1.组织建立并完善资金使用管理制度、财务（成本）核算制度、财务分析制度、固定资产管理制度、管理费用摊销制度和财务审计制度等 2.贯彻实施各种制度，监督、检查各项制度和财务审级制度等 考核重点：各项规章制度完善的程度 职责表述：融资管理 工作 任务 1.根据董事会指示和企业的经营要求，组织资金筹集、供应和管理工作 2.依据企业对资金的需求，疏通融资渠道，满足企业经营运作资金的需求 3．维护与金融机构的良好关系 考核重点：融资渠道通畅，资金筹集工作任务的完成情况 职责表述；组织、指导财务工作 工作 任务 1.定期对企业财务管理工作进行考核、督促、检查、提高财务部门的工作效率 2.引进推广最新会计方法与技术手段，提高财务管理水平 考核重点：企业财务管理的执行情况 职责表述：财务总监 工作 任务 1.执行董事会有关财务方面的决议，对企业日常资金运作和财务运作进行监控 2.按照企业规定的权限对企业各部门的各项预算、费用计划进行审批 3.监督财务预算、计划的执行情况，控制各项费用的使用情况，监控大宗资金的运作情况 考核重点：年度财务效益指标的完成情况 职 责 五 职 责 六 职 责 七

职责表述：财务分析与预测 工作 任务 1.定期对企业经营状况进行阶段性的财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 2.向董事会提交财务分析及预测报告，提出合理化建议、意见 考核重点：每半年向董事会提交财务分析与预测报告 职责表述；财务审计、督办管理 工作 任务 1.组织制订年度审计工作计划 2.根据企业相关规定组织实施年度财务收支审计、经营成果审计等工作 3.具体负责企业主要负责人的离职审计及重大财务违规审计，并向董事会及总经理提出处理意见 考核重点：审计结果客观、公正，及时提出审计结果报告 职责表述；分管部门管理 工作 任务 1.负责分管部门的培训、管理、考核，监督分管部门员工的业务工作 2.通过逐级负责的原则，指导开发人力资源管理，提高财务部员工的综合素质 考核重点：分管部门业务指标的完成情况，员工考核结果 股权激励工具手册Page 44/78

2、相关指标

1）、考核指标设计

工作项      财务总监考核指标 净资产收益率 年度主营业务收入目标达成率 财务计划提交及时率 财务预算达成率 财务分析报告的质量 1.财务 财务 2.投资融资 1.会计处理 会计 2.应收账款 3．资金 税务 审计 其他 -------- -------- 1.管理制度 2.企业内控  投资计划完成率  融资计划完成率  财务处理工作的准确性、及时性  应收账款周转率  资金利用率  资金供应及时性  税务工作计划完成率  审计工作计划执行率  企业财务管理制度贯彻落实情况  企业内控基本规范执行情况

2）、关键指标设计

资金利用率 主营业务收入目标达成率 财务预算达成率 KPI 财务分析报告的质量 融资计划完成率 资金供应情况 净资产收益率

股权激励工具手册Page 45/78

3）、量化指标设计

序号 量化项目 考核指标 净资产收益率 1 公司经营状况 年度主营业务收入目标达成率 财务计划提交及时2 3 4 5 6 7 8 财务计划 率 财务预算 资金 应收账款 投资 融资 税务 率 审计工作计划执行9 审计 率 100% 100% 执行的审计工作项数/ 计划执行的审计工作项数×5% 财务预算达成率 资金利用率 应收账款周转率 投资计划完成率 融资计划完成率 税务工作计划完成年度财务实际支出/ 年度财务预算支出×100% 流动资金总额/ 营业收入总额×100% 营业收入/ 平均应收账款余额×100% 实际投资数额/ 计划投资数额×100% 实际融资数额/ 计划融资数额×100% 已完成的税务工作项数/ 计划完成的税务工作项数×10% 5% 5% 5% 10% 5% 指标说明 纯利润/ 平均净资产×100% 年度主营业务实际收入/ 年度主营业务收入目标×100% 财务计划及时提交次数/ 财务计划提交总次数×100% 10% 权重 10% 10%

4）、定性指标设计

考核项目 10 11 12 财务管理制度 资金供应情况 考核内容 企业财务管理制度贯彻落实情况 资金供应充足、及时 权重 5% 5% 5% 财务分析报告的质量 财务分析报告数据真实、准确、符合评估标准 使用者对报告满意度评分 13 14 财务处理工作 企业内控 财务处理工作的准确性、及时性 企业内控基本规范执行情况 5% 5%

3、阶段内主要工作任务/ 考核表 （表格见附件）

股权激励工具手册Page 46/78

系 指 导 手 ----客服部门

1.客服经理职位说明书 2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/ 考核表4.胜任力模型

统册

股权激励工具手册Page 47/78

1.客服经理职位说明书

职位名称 直接上级 客服经理 总经理 所属部门 直接下级 客户服务部 客户主管 1. 学历、专业知识 任职 资格 大学专科以上，具有企业管理、公共关系、市场营销等相关专业知识 2. 工作经验 三年以上相关工作经验 职责表述：客户服务制度建设 职责一 工作 任务 1.根据本行业客户特点及企业的实际情况，组织建立并完善客户服务管理制度 2.客户服务管理制度经审批后，客户服务部组织贯彻实施 3.根据客户服务工作的实际情况，对客户服务管理制度进行修订、完善 考核重点：客户服务管理制度的完善与有效执行程度 职责表述：客户信息管理 工作 职责二 任务 2.组织编制客户信息报告，为开发客户等工作提供支持 考核重点：客户信息的完整、准确程度 职责表述：客户投诉处理 工作 职责三 任务 2.解决客户投诉的问题并及时向客户反馈信息 考核重点：客户投诉处理的及时程度及客户的满意度 职责表述：客户回访管理 工作 职责四 任务 2.对客户提出的问题，负责督促及时解决 考核重点：客户满意度 职责表述：部门内部管理 工作 职责五 任务 1.合理调配部门员工，定期进行员工相关业务培训，对员工工作进行考核 2.控制、审核部门的预算和费用情况 3.负责本部门各项工作的安排、协调，与销售部等相关部门进行沟通协调 考核重点：部门各项工作计划的及时完成程度及预算控制程度

1.负责安排接待客户日常来访、来电、来函等咨询信息的登记、整理工作 1.组织受理客户的投诉，会同相关部门分析、研究发生投诉的原因 1.组织客户服务人员通过适当方式对客户进行回访 股权激励工具手册Page 48/78

2、相关指标

1）、考核指标设计

工作项 1. 管理费用 费用控制 2.客服费用预算控制 1.客户关系管理  客服费用预算达成率  大客户保留率  客户回访率  客户满意度 客服管理 2.售后服务管理  售后服务计划完成率  售后服务一次性成功率 3.呼叫中心管理 4.客户投诉管理 1，部门考核 员工管理 2.员工流动管理  员工流失率  呼叫业务量  客户投诉处理满意率  员工绩效考核达标率 客服经理考核指标  部门管理费用控制情况

2）、关键指标设计

客服费用预算达成率 大客户保留率 客户满意度 KPI 售后服务计划完成率 呼叫业务量 客户回访率 股权激励工具手册Page 49/78

3）、量化指标设计

序号 1 量化项目 费用控制 率 大客户保留率 （1－考核期内流失的大客户数量/ 考核期内大客户平均数量）×100% 客户回访率 售后服务计划完成率 2 客服管理 售后服务一次成功率 呼叫业务量 客户投诉处理满意率 员工绩效考核达标3 员工管理 率 员工流失率 离职员工人数/ 部门员工平均人数×100% 5% 售后服务一次成功的次数/ 售后服务总次数×100% 核期内呼叫中心业务量大小 客户对投诉处理满意的次数/ 处理客户投诉的总次数×100% 绩效考核达标人数/ 部门员工平均人数×100% 5% 10% 5% 5% 实际回访的客户数量/ 客户总数量×100% 实际完成售后服务计划数/ 售后服务计划总数×100% 10% 10% 15% 考核指标 客服费用预算达成指标说明 客服费用实际发生额/ 客服费用预算总额×100% 权重 10%

4）、定性指标设计

考核项目 4 5 部门管理费用控制情况 客户满意度 考核内容 部门管理费用控制在预算范围之内 考核期内客户对客服工作的满意度评价 权重 10% 15%

3、阶段内主要工作任务/ 考核表 （表格见附件）

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4、胜任力模型

1）、客服经理胜任力模型

2）、客服经理知识素质定义表 （详见知识素质定义手册）

3）、客服经理技能/ 能力分级定义表 （详见技能/ 能力分级定义手册）

4）、客服经理职业素养定义表 （详见职业素养定义手册）

知识 公共知识（3级） 产品知识（3级） 客服知识（3级） 营销知识（3级） 技能/ 能力 职业素养 影响力（2级） 成就欲 领导能力（2级） 服务意识 关系建立能力（2级） 坚忍性 培养他人能力（3级） 诚信意识 关注细节能力（3级） 责任心 预期应变能力（3级） 协调能力（3级） 决策能力（2级） 股权激励工具手册Page 51/78

附件：

附件1：公司考核目标设定

附件2：阶段内主要任务/考核表

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附件

附件1:公司考核目标设定

平衡计分卡示意图

客户维度综合系数 96.3% No. 指标名称 目标值 实际完成 完成率 权重系数 1 客户满意度 85% 75% 88% 30% 2 客户保有率 90% 80% 89% 40% 3 市场占有率 35% 40% 114% 30%

财务维度综合系数 93.0% No. 指标名称 目标值 实际完成 完成率 权重系数 1 销售额 1000 1200 120% 30% 2 利润 150 120 80% 40% 3 利润增长36% 30% 83% 30% 率 平衡计分卡 维度 维度分数 加权系数 分数 1 财务维度 93% 40% 2 客户维度 96% 20% 94.0% 3 内部流程维度 93% 20% 4 学习与发展维度 95% 20% 学习与发展维度维度系数 94.8% No. 指标名称 目标值 实际完成 权重系数 1 培训有效性 80% 75% 30% 2 内部客户满意75% 80% 40% 度 3 学习资金投入 5% 4% 30% 内部流程维度维度系数 92.8% No. 指标名称 目标值 实际完成 权重系数 1 产品合格率 95% 98% 30% 2 交货及时率 95% 90% 40% 3 新产品研发 5 4 30% 股权激励工具手册Page 53/78

附件2：阶段内主要工作任务/考核表

2010财年主要任务/考核表

姓名: _________ 部门:_________ 任务执行人签名：_________ 上级签名:_________ 填表日期：_________月 _________日

任务名称 1、 2、 3、 4、 5、 考核标准 任务权重 资源支持 自评得分 上级评分 本人自评结果：____________ 直接考核结果：____________ _______________ 权重（％):________ 最终得分（上级考核结果乘以权重）:______________ 制定计划填写说明 1. “主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过30%。 2. “考核标准”参照六大要素。 3. “资源支持”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若年内出现重大计划调整（如权重大于40%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过40%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核评分标准：91-100分：完全超乎想象的达成目标，堪称楷模； 评分81-90分：达成目标并超越目标的要求和标准； 说明 71-80分：达到目标要求的标准； 61-70分：勉强达成目标，但有所不足且造成工作影响； 60分以下：与目标存在明显差距且失误严重并造成损失； 评分说明：评分超过90分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。

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2010财度考核表

一、基本信息 本人评价日期：_________ 上级评价日期:___________

被考核人姓名 考核人姓名 部门 岗位 部门 岗位

二、工作表现评价

1、事业心

【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。

➢ ➢ ➢ ➢ ➢

自我愿景：有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。

内 激 励：成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。

行 动 性：对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。

挑战性目标:不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 高标准：对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。

行为描述 自我实现意识不强烈，现有的满足主要来源于外在的荣誉与报酬，而非来源于事业本身；在企业内没有强大的使命感，缺乏内驱力；满足于现状，不愿意冒险，严于待人,宽于律己。 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，有一定的使命感，对自己有较高的标准，对于出色完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 始终把搞好经营管理、创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越；在工作上执著追求，近似工作狂；不满于现状，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 分数 0-5 5-10 10-15 15-20 自评得分 上级得分 此项得分

好大喜功，追求事业的巅峰，执著追求事业近乎偏执；对自己以及员工要求极高，渴望追求完美。 评分说明： 评分说明： 股权激励工具手册Page 55/78

2.自省

【定义】自省又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。

➢ ➢ ➢ ➢

了解自我：有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点，并能够以此为基础，提高与人沟通的能力。

潜能开发：通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。 整合与提炼：重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断増值。

改进与提升：向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做----省-----尝试改进----再省----再提升”这样的自我发展循环。

分数 0-5 5-10 10-15 行为描述 没有自知之明，总是自以为是；在工作中，很少进行自我总结，对自己没有一个正确完整的评价。 有一定的自知之明，能够较清楚的认识自己，知道自己的优势与劣势，平时偶尔会对自己的工作做一些总结，并且会根据自我经验的总结，尝试改进。 有“自知之明”,，知道“可为”与“不可为”的界线；在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间；常总结和提炼失败的经验，以资借鉴、学习与发扬；以发展为目的,对自己的表现做出客观、理性的评价。 15-20 自评得分 上级得分 此项得分 有“自知之明”过了头，有点妄自菲薄，有点缺乏自信，虽然经常总结自己的失败经验，并加以改进，但是无法给自己强大的自信心。 评分说明： 评分说明：

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3.感召力

【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为， 采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。

➢ ➢ ➢

愿景共享： 根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗。 理念传播： 能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓越的企业发展理念。 人格感染： 能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信任与支持。

➢ 行为示范： 能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。

分数 0-5 5-10 10-15 15-20 行为描述 在员工中没有很好的口碑，支持的人不多；缺少人格魅力，无法塑造良好的领导者形象，获得员工的信赖。 有一定的人格魅力，能获得不少的员工支持；能够为员工构建一个美好实际的发展蓝图，提倡共同发展、追求卓越，有一个较好的企业领导者形象。 令人信服，在员工中有良好的口碑，获得大多数人的支持；为员工描绘发展的蓝图，使他们对企业未来发展充满信心；倡导团结协作，上下一心才有战斗力的思想；在领 导过程中突出“人格魅力”，做一个有“人格魅力”的领导者。 企业中的精神领袖，员工都视他为企业的灵魂人物；他所构建的企业发展蓝图，为所有员工所接受并为之奋斗；很多人都因为崇拜他的个人魅力，而来到企业，对于他很 多的言论都奉为经典。 自评得分 上级得分 此项得分 评分说明： 评分说明：

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4.绩效导向

【定义】以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。

➢ ➢ ➢ ➢

设置目标： 为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。

跟踪绩效： 密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。

提升绩效: 主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。 评价绩效： 以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。

分数 0-5 5-10 10-15 15-20 行为描述 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。 自评得分 评分说明： 上级得分 评分说明： 此项得分

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5.团队整合

【定义】协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。

➢ ➢ ➢ ➢

慧眼识人： 能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。

优势互补： 能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。 建立信任： 努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。 团队导向： 以团队任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励有利于团队整合的行为。

分数 0-5 5-10 10-15 行为描述 对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。 对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚 帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚布工”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。 15-20 卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。 自评得分 评分说明： 上级得分 评分说明： 此项得分

行为表现5项总分为：_______________ 权重（％)___________________________ 最终得分:______________________

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三．述职报告与上级文字评定 被考核人工作任务部分90～100分说明 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分0～65分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价和建议： 被考核人培训需求： 工作任务最终得分：________行为表最终得分：__________总分:____________ 直接上级签名：____________ 面谈日期：________________ 面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧 分歧点： 被考核人签字：___________ 直

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其他指导手册

1. 知识素质定义手册

2.技能能力分级定义手册

3.职业素养定义手册

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知识素质定义手册

1. 2. 3. 4. 5. 6. 公司产品 产品知识 管理知识 法律知识 专业技术知识 生产管理知识 类型 1.公司知识 包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等 2.产品知识 包括产品的名称、性能与特 点、主要优点、销售状况、 与其他公司产品相比的优劣 势、价格特点等 3.管理知识 包括管现学、经济学、人力资源管理、战略管理等 3级 3级 1级 2级 2级 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点)，并能解答客户对有关产品的询问 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务 4.法律知识 包括公司法、税法。经济法、 证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 3级 5.专业技术知识 指通过教育及在工作过程中 所获得的顺利完成某一特定 工作所需的特殊知识

7. 产品质量知识 8. 营销知识 9. 客户知识 10. 财务知识 11. 人力资源知识 12. 客服知识 知识定义 级别 1级 2级 3级 范围 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保征战略目标的实现 1级 2级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下可进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 1. 熟悉与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和流程 2. 了解本行业的技术状况和发展趋势以及其他相关岗位的专业技术知识 1级 股权激励工具手册Page 62/78

知识类型 知识定义 级别 2级 范围 1. 掌握与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识 2. 熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析 1. 精通与本领域工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程 2. 熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析，并予以解决 1. 根据职位需求，了解10类知识中第3〜5类知识所涉及的概念、内容与方法 2. 根据职位需要，掌握10类知识中第3类知识所涉及的概念、内容与方法 1. 根据职位需要，掌握10类知识中第4〜7类知识所涉及的概念、内容与方法 2. 根据职位需要，了解10类知识所涉及的概念、内容与方法 根据职位需要，掌握10类知识所涉及的概念、内容与方法，并能将相关知识熟练运用于生产管理工作中 3级 6.生产管理知识 包括生产战略管理、生产流程管理、生产计划与调度、生产定额与工艺流程管理、 生产现场管理、生产成本控制、工艺设备管理、生产安全管理、采购与供应管理、生产领域先进管理理念与方法10类相关知识 1级 2级 3级 7.产品质量知识 包括公司产品的名称、性能与质量要求，概率论与数理统计、质量管理学、质量检验、质量控制、全面质量管理、质量管理体系等相关知识 1级 2级 3级 8.营销知识 主要包括三大类知识，具体内容请参考下表附件一 1级 2级 1. 了解公司产品名称、性能与质量要求以及主要目标客户 2. 了解质量管理基础知识及质量检验、计量管理等专业知识，掌握本公司质量标准与检验规范 3. 具备产品质检工作所需的技能 4. 熟悉产品对原辅料、外协件、备品备件的质量要求及生产设备的技术要求 1. 全面掌握公司所有产品的详细资料和质量管理所需的各种知识， 熟悉国际质量管理体系的相关知识 2. 能通过对检验数据的统计分析为产品的设计质量及生产质量提供建设性意见 3. 掌握产品对原辅料、外协件、备品备件的质量要求及生产设备的技术要求 4. 能做好公司质量体系内审及供应商评审等工作 1. 精通公司所有产品的详细资料和质量管理各方面知识，并能将自己的心得、体会应用于质量管理的实践当中 2. 能通过对检验数据的统计分析对未来产品的规划与设计提出合理化建议 3. 熟悉国内外最新质量管理理论，并能够领导团队成员做好质量体系审核及质量检验工作 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开发或客户管理工作 1. 掌握A、B、C中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验 2. 可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案

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知识类型 知识定义 级别 3级 范围 熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值 了解目标客户群体的基本情况 1. 熟悉目标客户群体的基本情况及性格偏好、质量偏好等 2. 通过对客户知识的了解，能够主动对质量检验工作做出合理的改变 1. 对目标客户群体的基本情况及性格偏好、质量偏好等有比较深入的研究，能够将其运用于日常工作中 2. 熟练掌握客户知识，对未来产品质量标准或质量检验规范提出参考性意见 1. 掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作 2. 熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中 9.客户知识 包括目标客户群体的基本情况、性格偏好、质量偏好等 1级 2级 3级 10.财务知识 主要包括4大类知识，详见下表附件二 1级 2级 精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供支持 精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全的企业财务系统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营活动、投资等提供决策支持 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理知识，并能够独立处理人力资源工作 1. 掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并有一定的工作经验 2. 可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题 熟练掌握A、B、C知识，能够对企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用 1. 了解客户服务基本常识和基本服务理念 2. 具备日常客户服务工作所需的技能 1. 全面掌握客户服务所需的各种知识，熟练掌握服务技巧、服务方法等 2. 在与客户沟通过程中善于营造良好的服务环境 1. 精通客户服务各方面知识，并能够将自己的心得、体会应用于指导相关服务人员的工作中 2. 对客户服务的发展趋势有独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用 3级 11.人力资源知识 主要包括三大类知识，具体内容详见附件三 1级 2级 3级 12.客服知识 包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、 服务环境等 3级 2级 1级

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附件一：

营销知识分类详表

类别 A类 B类 C类 具体内容 营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等 预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 推销与销售技巧、客户服务技巧等 附件二:

财务知识分类详表

类别 A类 B类 C类 D类 具体内容 会计学原理、会计基础知识、会计电算化、企业会计核算与账务处理、统计学、税收等 工业企业财务管理、预算管理、成本管理、资产管理、财务分析与预算、税务筹划等 审计学、审计与内部控制、风险管理等 金融、证券，投资融资管理等 附件三：

人力资源知识分类详表

类别 A类 B类 C类 具体内容 组织行为学、社会学、人力资源管理概论、劳动法、劳动合同法等 人员招聘与配置、员工培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等 人力资源战略、人力资源规划、人力资源投资分析等

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1. 决策能力 2. 沟通能力 3. 计划调度能力 4. 质量控制能为 5. 系统思考能力 6. 领导能力 7. 战略管理能力 8. 市场判断能力 9. 商务谈判能力 10. 市场拓展能力 11. 市场信息分析能力 12. 渠道规划建设能力 13. 人际交往能力 14. 激励能力 15. 投资分析能力 16. 财务管理能力 素质名称 根据对形势的分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并釆1.决策能力 取相应行动的能力 技能/能力分级定义手册

17. 财务分析能力 18. 财务控制能力 19. 财务细节掌控能力 20. 影响力 21. 关系建立能力 22. 培养他人能力 23. 关注细节能力 24. 预期应变能力 25. 协调能力 26. 归纳思维能力 27. 产品设计能力 28. 专业学习能力 29. 技术需求转化能力 30. 问题发现与解决能力 31. 教练能力 定义 级别 1级 行为表现 1. 能够通过收集信息把握要解决问题的性质和决策目标 2. 借助较充足的信息支持能够对常规问题做出决策 3. 在分析备选方案时能够听取不同意见，了解各个方案的优劣势 4. 对非常规的决策需要借助上级的指导才能做出 1. 根据工作经验能够对要解决问题的性质和决策目标进行准确定位 2. 对于常规问题能够及时、不拖延地给出可行的决策方案 3. 掌握决策备选方案分析技巧，能够对各种备选方案的优势和不足进行迅速、准确判断 4. 对于非常规问题能够借助信息和分析工具给出可行、有效的解决方案 1. 透过纷繁的表面现象能够对存在的本质进行合理判断，在此基础上迅速确定决策方案和目标 2. 对于常规性政策能够根据工作经验和工作技巧果断、及时地做出合理、有效的决策 3. 在做出非常规决策时，对自己所做决策可能产生的影响有淸醒的认识，并能借助信息和分析工具在各类备选方案中选择最有效的方案 4. 在复杂、模糊、风险很高的形势下，在对多种领域内各种信息进行深度分析的基础上做出有长期影响的战略性决策，承担预计到的风险和一切后果 1. 谈话中，不善于抓住谈话的中心议题 2. 表达自己的思想、观点不够简洁、清晰和准确 3. 在沟通过程中以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 2级 3级 正确倾听他人意见， 1级 2.沟通能力 理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力

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素质名称 定义 级别 行为表现 . 4. 在沟通中，能够基本理解、使用专业和非专业词汇 1. 能以开放、真诚的方式接收和传递信息 2. 了解交流的重点，并通过书面或口头的形式，用清楚的理由和 2级 事实表达主要观点 3. 尊重他人，能在倾听别人意见、观点的同时适时地给予反馈 4. 在沟通中，能够理解、使用专业和非专业词汇 1. 2. 3级 3. 4. 在沟通时语言清晰、简洁、客观，且切中要害 能够针对不同听众调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论 能拓展并保持广泛的人际网络 熟练掌握专业和非专业词汇，能够阅读、理解相关外文资讯 1. 对达成计划所需要的各种条件或资源有一定的认识和了解 1级 2. 熟悉计划的内容，并知晓计划达成的路径 3. 能够辅助他人完成各种资源的调配，保证计划的实现 通过合理安1. 能够根据以前计划的完成情况及未来行业的发展前景完成计划 的编制工作 2级 3.计划调度能力 排具体的作业活动确保计划目标顺利达成的能力 2. 能够根据己经编制的计划合理调配各项资源，保证作业顺利进行 3. 能够对计划执行过程中遇到的问题有充分的认识，并采取有效 措施加以解决 1. 能够组织相关人员编制计划的辅助计划，使其构成完整的计划体系 3级 2. 能够在计划执行之前对可能发生的问题有清醒的认识，并事先 做好应对方案 3. 能够通过资源的合理配置最大限度地提升计划执行的效率 1. 按照质量体系和作业指导书的要求开展工作，始终关注质量指 1级 标的达成情况 2. 能够就发现的质量问题及时汇报，并提出整改意见 1. 严格遵守质量体系文件的要求，准确把握质量关键点，对于任 通过质量意识教育、关键4.质量控制能力 环节监控、技术手段调试等手段保证产品各项质量指标达 到要求的能力 3级 何不合格产品绝不放过，直至达到要求为止 2级 2. 用积极的态度对待质量分析大会所发现的相关问题，协肋找出 解决质量问题的办法，保证产品质量达到要求 3. 避免只强调高产出，为了节省时间、成本而走捷径 1. 全面领会企业的质量方针和质量目标，按照质量体系要求建立 工作质量的管理和控制规则及流程，利用完善的程序和稳定的 受控状态来保证达成既定或高出水平的质量目标 2. 在设定任务进度目标的同时设定质量指标，努力推进高标准的 质量以获得更好的结果，并且持之以恒 3. 能及时发现产品的质量问题，并针对具体问题找出改进产品质 量的方法，进而形成文件或规程 1. 综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 1级 5.系统思考能力 保持思维的广度，在开展业务的过程中考虑工作对周围 2. 预先设想自身的工作对客户和同事的影响，并做好事先沟通

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素质名称 定义 环境的影响，从而制定出对全局有益的行动方案 级别 3. 1. 行为表现 考虑自身决策对于工作流程或团队的影响 能够在确定解决问题的办法时考虑到资源分配的合理性，充分发挥可用的技能和资源 2级 2. 考虑自身决策对于组织的影响，能够联合相关部门共同制定更出色的解决方案 3. 4. 为了达到全局的利益可以放弃自身利益或对自身的利益做出让步 分析归纳国际和行业内的重要政策，支持和推动企业变革活动 针对环境的改变重新组合企业的资源，为解决企业问题提供支持 以企业利益为中心，综合考虑各个部门之间的工作联系 预见国家和行业内的重要政策，支持和促进企业的变革 1. 2. 4. 3级 3. 考虑自身决策对组织和外部社会的影响 6.领导能力 有效地带领其团队按照既定目标前进的能力 1级 1. 了解一定的任务分配知识，并能在任务执行过程中进行适当的跟踪 2. 能够对团队成员反映的意见进行及时处理，为团队成员提供及时、有效的指导与帮助 2级 1. 根据团队成员的特点能够有针对性地分配任务，并全力保证组织目标的达成 2. 3. 能够采取一定的激励手段，保证团队成员的工作积极性 在关注团队工作成果的同时，最大限度地凝聚团队的力量 对团队成员的绩效有充分的认识，并给予适当的反馈 能够通过对团队成员工作的观察与分析，查找出团队合作的不足，并采取相应的改进措施 3. 根据团队成员的特点能够制定相应的激励机制，保障团队绩效的持续达成 3级 1. 2. 基于对外部环境、内部资源的分析，对企业管理和工作业务进行筹划，明确1级 对企业的发展充满信心，能正确地执行企业的管理和业务战略 1. 能对自己所负责工作领域未来几年的发展做出准确判断，并选择正确的业务开展战略选择 2级 2. 能够根据战略规划的要求合理搭配人员和配置资源，为达成战略目标提供保障 3. 能及时发现业务开展过程中偏离战略导向的问题，并能够针对问题提出可行的解决方案 1. 2. 3. 4. 能正确地分析和判断企业所处环境和自身拥有的资源，并选择有利于企业发展的管理和业务战略 掌握企业的发展方向，指导战略目标的细化工作，明确各类业务的发展目标及计划 根据内外环境的变化能够合理判断战略目标的实现程度，并根据环境和资源的变化适时调整发展战略 能够及时发现在业务开展过程中偏离战略导向的行为和做法，能够对其后果进行正确评估，迅速采取对策，并能据此制定预防措施 7.战略管理 管理和业务战略目标，并能力 根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展策略的能力 3级

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素质名称 8.市场判断能力 理性、客观、无偏见地采取行动或决策的能力 3级 2. 3. 9.商务谈判能力 在谈判中有效达成共识并最大限度地争取和维护公司利益的能力 3级 2级 1级 2级 2. 3. 1. 定义 级别 1级 1. 2. 3. 1. 行为表现 考虑到必要的事实、信息以决定公司的政策和纲领 进行理性的直接判断，估计客观形势 在具体行动前系统地比较多种信息资源，从正反两个方面考虑风险及影响因素 考虑多种不同的备选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏见 在多方利益发生冲突时，仍保持客观、冷静的态度 客观地判断那些对组织有长期影响的因素，并考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宣 选择最优长期方案时会参考大量的数据和影响因素 对于战略性问题从尽可能多的视角去思考 能在谈判中表达主要目的，无漏项，把握谈判的原则并维护公司的利益 能在谈判中快速识别对方的谈判风格，准确把握对方的观点，洞察其所关注的利益，适时调整策略并消除对方疑虑 1. 2. 3. 对谈判中可能遇到的问题有一定的预见性 善于表达，坚持自己的观点和利益，并具有一定的灵活性（善于运用各种谈判技巧） 在谈判中能够争取主动，为本企业争取最大化利益，善于挖掘双赢的解决方案、促成合作 10.市场拓展能力 为达成一定的市场拓展目的而需具备的沟通、组织等方面的技能 1级 2级 3级 11.市场信息分析能力 从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力 1级 1. 对市场拓展的相关知识、技能、渠道等有所了解 2. 能够通过自己对市场的接触有效收集各类市场信息 1. 能够在他人的指导和帮助下完成一部分市场开拓任务 1. 能够根据自己掌握的市场拓展知识、技能独立完成市场拓展工作 2. 通过分析市场拓展过程中收集的信息，能够判断出市场拓展工作中可能会遇到的问题 3. 能够与客户、经销商等建立比较稳固的关系，确保合作关系的长久 1. 能够结合自身经验指导他人完成一部分市场拓展工作 2. 通过分析自身或他人收集的市场信息，能够预测出企业可能面临的经营分享.并提出相应的应对方案 3. 面对突如其来的市场变故，能够指导他人采取及时、有效的措施加以应对，以减少企业的损失 1. 对市场信息的收集方式、方法有一定的了解 2. 根据主管人员的要求能够收集产品销售的相关信息、数据等 3. 能够对收集到的市场信息进行初步筛选与整合 1. 熟悉市场信息收集的方式、方法和技巧 2. 能够将收集到的市场信息按重要程度分类，并将其中的重要信息及时向相关领导报告 3. 通过对市场信息的分析能够敏锐发现其中隐含的市场机遇和风险 2级

股权激励工具手册Page 69/78 素质名称 定义 级别 3级 行为表现 1. 能够将自己在市场信息收集方面的技巧、方法主动与他人分享 2. 能够组织建立市场信息分析流程，保证市场信息分析的科学性与有效性 3. 通过分析市场信息能够准确预测出未来的市场竞争形势，并提供相应的应对策略 1. 对渠道建设的常识、渠道规划以及相关知识有所了解 2. 对企业当前的渠道政策和渠道成员的销售能力比较熟悉，并能够用于渠道建设的实际工作中 3. 能够通过自己对渠道的了解，为主管领导的渠道规划工作提供建设性意见性 1. 熟练掌握渠道规划所需的各类知识，熟悉渠道规划的操作 2. 能够根据已经掌握的渠道信息独立完成渠道规划的具体工作 1. 对渠道销售现状非常熟悉，能够指导他人完成渠道规划工作 2. 能够对渠道规划工作的效果进行评估，将评估结果向主管领导汇报 3. 能够对未来渠道规划的要求有充分的认识，并指导他人提前做好相关准备工作 待人不够真诚，无法获得周围人的信赖，为人处事不懂得变通,适应能力较差 1. 给人以真诚的印象，能获得周围人的支持和信赖，在工作中能考虑他人的感受 2. 具备良好的沟通交流能力，能够恰当地表达和倾听，对不同情境和不同交往对象能够灵活使用多种人际交往技巧和方式，采取不同的应对策略 待人友好、真诚，能获得周围人的信赖，在工作中人们都愿意与其交往并保持良好的关系 1. 按部就班地对待员工工作，员工缺乏积极性。工作中只关心本职工作，忽视员工的发展 2. 对员工所做的工作缺乏肯定，对下属的参与很少给予激励 1. 了解下属需求，善于引导员工，能时常从员工的角度出发，基于员工的特长和兴趣爱好安排员工的工作，适度考虑员工的个人发展 2. 为员工工作创造和谐的环境，员工工作心情舒畅，能清晰地解释工作的关联性及其意义 3. 结合员工的工作成绩用奖励、表彰等多种方式提高员工工作积极性 4. 鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作的积极性 1. 能有效调动员工主动性，员工工作充满激情 2. 在职责范围公开可利用的资源供员工享用 3. 为员工创造合适的发展空向，能针对不同员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化 12.渠道规划建设能力 通过自身掌握的渠道建设知识，在理解现有渠道的基础上完成渠道布局与规划的能力 1级 2级 3级 13.人际对人际交往保持高度的兴奋，能够通过主动、热情的态的品质赢得他人的尊重和信赖，从而营造良好的人际交往氛围 1级 2级 交往能力 度以及诚恳、正直3级 14.激励能力 激发、引导和维持他人工作热情，保证实现预定目标 1级 2级 3级

股权激励工具手册Page 70/78 素质名称 15.投资 运用一定的方式、方法对投资项目的分析，井辅助主管人员做出投资决策 2级 定义 级别 1级 行为表现 1. 对财务管理、金融知识、公司法等有一定的了解，掌握投融资基本常识 2. 能够根据他人的要求，通过各种方式、方法收集到投资所需参考的基础信息与数据 3. 对收集到的投资信息、数据等能够进行简单的分析、运算并得出有价值的结论 1. 熟悉投融资管理常识，精通财务管理、金融学知识，并对相关法律法规有清楚的理解和认识 2. 根据投资项目的要求能够收集各类投资分析所需的文书、文件、报告等 3. 通过一定的分析和计算能够获得目标投资项目的预期营收数据，并将其上报主管领导 1. 能够指导他人学习相关的投资分析方法，并完成基础的投资分析工作 2. 能够辅助他人制定投资分析工作的程序与控制点，确保企业投资分析工作规范、科学 3. 通过对投资项目的研究能够准确判断出目标投资项目可能遇到的投资风险，并提出相应的应对措施 1. 能够熟练地进行一般性会计核算、账务处理等工作 2. 熟悉财务信息处理的一般性原则与方法，并能够进行简单的分析、处理 3. 对国家税收政策有一定了解，熟悉报税流程，能够独立完成报税工作 1. 精通会计核算、账务处理等工作，并能够适时指导他人完成会计核算，账务处理等工作 2. 掌握一定的资本运作、金融证券方面的知识，能够提出资产保值、增值方面的建议 3. 能够独立完成财务信息的分析以及相关财务分析报告的撰写工作 4. 能够将财务运作过程中出现的问题及时向相关领导反映 1. 能够指导他人进行财务信息分析与财务报告编制工作 2. 精通资本运作与金融证券相关知识，能够采取有效措施促进企业资产的保值、增值 3. 通过对资金、资本运作的管理，能够有效掌控企业的财务现状 4. 对现阶段企业的财务状况有清醒的认识，并能够就可能出现的财务风险提出应对策略 1. 能够获取、收集公司和行业的财务和管理信息，根据财务分析需求对信息进行分类，并能找出信息间的逻辑关系 2. 根据以往的工作经验运用财务分析知识和手段得出财务分析的结论并能做出简单判断 1. 能够从多渠道获取、收集公司和行业的财务和管理信息，并能根据获取的信息得出分析结论，并做相应的职业判断 2. 应用公司的财务数据分析糢型分析所收集的数据，并能对分析 分析能力 预期营收能力进行 3级 16.财务 自身积累的财务信息处理。 会计核资金资产运营等方面的综合性知识和能力 1级 2级 管理能力 算、财务控制以及 3级 17.财务 对公司的财务与运营数据进行分析，求的能力 1级 分析能力 以满足公司管理需2级

股权激励工具手册Page 71/78 素质名称 定义 级别 3级 行为表现 模型提出改进建议 3. 了解公司的价值分析方法，能对公司的价值进行简单分析 1. 能够从多渠道获取、收集公司和行业的财务和管理信息，根据信息得出结论；制定财务解决方案并同其他相关业务部门交流 2. 运用财务管理知识将高层次的财务分析要求细化为各种详细的分析需求 3. 帮助管理层跟踪公司的财务状况、预算的执行情况，并对公司的资金运营提出改进建议 1. 熟悉财务预算所包含的各项经济指标及其主要组成部门 2. 熟悉财务控制相关法规、制度条款，并能够在日常工作中认真执行 3. 能够较全面地收集各类财务控制信息 1. 熟悉企业财务控制的程序和方法，并能用于指导他人从事财务控制工作 2. 能够对日常现金流量进行有效控制，最大限度地发挥资金的价值 3. 能够对日常财务控制的程序和方法提出改进建议，确保预算目标的达成 4. 能够组织相关人员有效收集财务控制信息 1. 能够建立相关的制度保证、组织保证等控制形式，确保预算目标的实现 2. 能够建立财务信息反馈机制，对财务预算中出现的偏差及时进行纠正和调整 3. 能够对财务控制的程序提出修正意见，并贯彻执行 1. 工作中注重细节问题，能准确无误地完成各项财务单据的细节审核及报表编制，并掌握基本的提升和改进细节的方法 2. 工作作风务实，有寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实 3. 能有效通过财务细节分析找出企业运营中存在的问题，并能提出改善意见 1. 主动学习和掌握各种可以提升和改进细节的方法，并在工作中实施，力求尽善尽美 | 2. 能根据公司情况对细节进行具体分析，不断改进公司的财务制度及流程，拟定专项财务管理策划方案，确保公司合法效益最大化 3. 相信只有可操作的细节作为保障才能确保整个计划的成功，对工作的各个环节进行多角度、全方位的思考，确保计划的严密性 1. 能从公司战略发展的高度出发，制定公司专项的财务管理方案并组织实施.确保公司合法效益最大化 2. 深刻理解并能制定提升和改进细节的方法，能够指导下属将细节改进方法熟练运用于工作中，力求尽善尽美 3. 能就财务细节问题进行深度思考，并能与相关部门沟通协调，并采取有效措施加以解决 18.财务 通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务行指导、组织、督促和约束的能力 1级 2级 控制能力 活动、现金流转）进3级 19.财务细节掌控能力 注重财务工作中的事实和细节，对财务工作的每个环节和过程均持认真、仔细的态度，以细节的完美作为实现组织财务管理的手段 1级 2级 3级

股权激励工具手册Page 72/78 素质名称 20.影响力 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 3级 2级 定义 级别 1级 行为表现 能清晰地陈述相关亊实，呈现经过充分准备的合理案例，并运用直接证据以支持个人观点，说服对方做出承诺或保证 1. 通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2. 预期他人的反应，并根据需要采取适当的风格和语言应对 3. 用案例或论据创造一个“双赢”的解决方案以实现双方的目标 1. 通过第三者或专家来施加影响，结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势 2. 精心策划时间以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键点的提议等） 1. 能够与他人保持比较融洽的合作关系 2. 对于可能影响合作关系的因素有一定的认识 1. 能够主动与团队内部、外部成员建立良好的合作关系 2. 能将与他人的关系应用到工作当中，并取得了一定的工作业绩 1. 能够与团队内部、外部成员建立一种超出合作关系的友谊 2. 能够通过与自己关系网内的成员建立更广泛的关系网，使自己的关系圈不断地向外扩展 对员工给予具体的指导、建议以及工作示范，为其提供必要的工具、信息等支持、帮助员工提高工作技能、促进个人职业发展 1. 能识别员工的优势、劣势与发展需要，提供及时的反馈与强化 2. 在员工遇到挫折之后给予其鼓励，帮助员工重新树立自信心 1. 根据组织发展需要安排并开发恰当的正规培训，促进员工个人学习与发展 2. 在工作中有意识地帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习愿望 1. 能够对工作过程中的细节给予足够重视，清楚细节工作的具体要求，并能够通过努力提供细节工作质量 2. 能够针对工作中的细节问题提出合理化建议 1. 对已经出现的细节问题能够做到充分了解和把握，并能够采取合理的方法有效解决细节问题 2. 了解细节对管理和工作开展提出的要求，根据细节问题的产生原因能够提出解决细节问题的办法，并组织实施 1. 能够预见客户服务处理过程中可能存在的细节问题，并能够在考虑全局的前提下指导他人及早制定预防措施 2. 能通过细节问题把握客户服务过程中存在的漏洞，以较低的成本有效解决细节问题，并能够根据某一细节问题的处理经验触类旁通，制定相关制度 1. 对可能发生的变化缺少敏锐的察觉能力 2. 对于将来可能出现的变故缺少必要的准备 1. 能够从发展的角度思考问题，在事物变化之前就能够有所察觉 2. 能够主动应对可能出现的变化，并在未得到主管人员指示的情况下就可以采取适当的行动 能够从全局角度思考问题，在事物变化之前就能将可能发生的 21.关系 为了达成某种特定的目的与组织内部和外关系的能力 1级 2级 建立能力 部相关人员建立合作3级 22.培养通过恰当的需求分析，能够将知识、经验、工作方法和技巧有效地传授给他人，务并促进其发展的能力 1级 2级 他人能力 以帮助其完成工作任3级 23.关注 对客户服务工作中细节的重视程度及对细1级 2级 细节能力 节管理所带来的效果 3级 24.预期为了应对将来可能面临的竞争或挑战，提前采取预防性措施或能力 1级 2级 应变能力 做好相应思想准备的3级

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素质名称 定义 级别 行为表现 变化告知他人，并提醒其做好应对准备 2.能够准确判断事物发生变化给组织可能带来的影响，并制定相应的应对方案 1.对于组织内外部人员在行动和思想上的不一致有清醒的认识 2.对于组织内外部人员可能产生的不和谐因素有一定的了解 1.对于组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，尽量将矛盾消灭在萌芽状态 2.在处理组织内外部矛盾过程中能够获得大多数人的拥护与支持 1.能够平衡组织内外部的各种关系，确保组织既定目标的达成 2.能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共享 3.能够通过协调组织内外部关系发现组织内隐藏的问题或矛盾，并提出相应的解决方法或应对策略 1.能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在 2.当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处 1.能够利用学习到理论知识及在处理其他问题时获得的经验对现有问题进行整体分析和处理 2.在面对不完全相同的想象和问题时，能认识到不同事物之间的相似之处 1.面对复杂的情况时.能将各种观点、问题和搜集到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论 2.在处理问题时，能用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系，并指导下属人员解决相关问题 3.在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入问题的本质，总结出规律 1.能够通过市场调研、客户反馈等渠道获取产品设计相关信息，并形成相关分析报告 2.熟悉产品设计的相关标准、流程 3.根据领导或客户的要求能够独立完成简单的产品设计工作 1.能够敏锐观察到市场的变化，掌握产品设计的潮流 2.根据具体的设计要求能够独立完成比较复杂产品的设计工作 3.能够对产品设计流程中存在的问题及时进行总结和回顾，并提出相应的解决方案 1.根据相关人员的反馈能够制定或修改产品设计流程，确保流程的可行性 2.能够准确把握国际市场流行的产品设计思路，并能够应用于现实的产品设计过程 3.能够指导他人完成产品设计工作，并就出现问题较多的环节进行总结，以供相关人员借鉴 1.学习本专业领域基本知识，并将这些知识有效地应用于实践 2.积极主动地了解专业领域的最新发展情况并思考如何运用到实际工作中 25.协调能力 通过沟通与组织内外部人员达成某种共识的能力 1级 2级 3级 26.归纳 由部分结合形成完整来认识事物，以及在面对复杂的问题握问题关键所在或创造性地分析问题的能力 1级 2级 思维能力 或现象时发现和掌3级 27.产品 根据对流行趋势的判断及自身掌握的计出符合市场需求的产品的能力 1级 2级 设计能力 知识、技能，能够设 3级 28.专业积累自己的专业或职业知识，与他人分与动机 1级 学习能力 享专业经验的能力

股权激励工具手册Page 74/78 素质名称 定义 级别 2级 行为表现 3. 能运用专业知识与经验解决问题，帮助他人，有时会促进项目进展或改善当前局面 1. 能主动在自己本专业范围之外应用自己的知识，能利用本专业范围外的知识提升业务 2. 能利用自己的知识促进其他领域工作或项目的进展以提高其他部门的效率 3. 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会 1. 在工作范围之外寻找学习机会，以提高自己新知识的水平 2. 能够在专业杂志上发表文章 3. 在组织内充当着新技术、新知识的倡导者 1. 能够准确理解企业或客户的技术需求，并对需求进行分析和归纳，从中找出技术开发的依据 2. 根据企业或客户的需求利用自己掌握的技术完成设计工作 1. 能通过客户、同类产品搜集技术需求，对需求进行筛选，滤除不合理或无法实现的需求，从而提炼、引申出基本的技术需求 2. 能自主选择合适的技术开发方法和工具设计出满足实际需求并且实用的技术开发方案 3. 通过总结，将多方面的技术需求融入到产品技术的开发或改进工作中，提高产品的适用范围 1. 全方位了解客户的技术需求和本行业的技术发展方向，通过对各种表面、直观的需求进行定性及定量分析，对各种需求按实现优先级进行分类，最终形成技术开发需求说明书和设计依据 2. 在满足技术要求的情况下，通过对技术需求及其可实现程度， 实现成本等因素的分析，准确地把技术需求转化为合适的技术参数和令人满意的技术实现方案 3. 通过客户需求和技术实现方案的设计，从中发现内在规律和潜在需求，并指导将其转化为完善的、有竞争力的技术解决方案 1. 能看到产品设计或生产过程中已经产生的问题，不能发现隐藏的问题 2. 对内外部提出的关于产品设计、生产现场管理、生产工艺、产品质量等方面的问题能进行初步的判断和简单的处理 1. 熟悉产品设计或生产过程中容易产生问题的环节，并掌握发观问题的技巧 2. 能通过自身对产品设计或生产管理各项知识的理解和掌握，发现表面现象中隐藏的问题 3. 具有一定的问题分析能力，能根据现象去探求解决问题的途径，直至找到答案 1. 能够正确地判断各种外界的改变对产品设计、产品生产、生产工艺、生产质量所带来的影响，并能及时发现产品设计与生产过程中存在的问题 2. 能准确预测到产品设计与生产过程中各种问题的发生，并将其消除在萌芽状态 3. 能总结各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 3级 29.技术需求转化能力 准确理解企业或客户的技术需求，在技术开发方案中体现其实际需求尤其是潜在需求，最终达到客户满意的能力 1级 2级 3级 30.问题发现与解决能力 运用生产及质量管理等专业知识及时发现原材料、在制品，产成品、生产系统及生产工艺、产品设计等各方面存在的问题，并予以解决的能力 1级 2级 3级

股权激励工具手册Page 75/78 素质名称 31.教练能力 把知识、经验、工作方法和工作技巧有效地传授给下属，以帮助其完成工作任务 并促进其业务和技能发展甚至个人职业发展的能力 3级 2级 定义 级别 1级 行为表现 1. 对下属目前的优势以及成熟度有比较深入的了解，对其潜能和未来前途有客观的预测和评价 2. 指导下属时能给予详细的指示或示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确的建议 3. 通常情况下能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 1. 对下属的工作有计划地进行安排、指导、检查、反馈、调整，并提出具体的支持和帮助 2. 在做指示或示范时愿意与下属分享成败的经验，解释采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果 3. 在做指示或示范时能利用提问题、测验或其他方法来判断下属是否理解，以协助其顺利完成任务 1. 在工作中关注下属的职业兴趣，对其职业发展提出建议 2. 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，并帮助其认识到需要改进的地方 3. 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议 4. 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权, 让其按照自己的方式完成工作

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职业素养定义手册

序号 1 素养名称 责任心 定义 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成对责任的意识 2 3 生产部门成本意识 成就欲 (成就导向） 4 5 敬业精神 诚信正直 致力于降低生产成本费用的意识 又称为成就导向、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成就的持续性愿望 指个人调整自己行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力 指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺,正确对待自己所犯错误的素质 6 全局观念 指在开展工作或进行决策时能够从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益 7 8 营销部门成本意识 忠诚度 注重投入产出，节约公司资源的意识 对工作、团队、组织的信任及在关键事件上要有以公司利益为重的意识 9 10 11 12 廉洁自律性 财务部成本意识 严禁求实 亲和力 指不利于职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度 致力于控制各类财务成本费用的意识 指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度 指个人所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约朿流露出来的一种情感力量 13 14 15 人力资源部门成本意识 致力于控制人力资源成本费用的意识 服务意识 坚忍性 在工作中善于从对方立场思考问题，满足对方需求的意识 也可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下克服外部和自身的困难，坚持完成指定任务的倾向 16 17 18 19 诚信意识 创新意识 研发部成本意识 洞察力 以诚实、善良的心态行使权利、履行义务 指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识 控制研发中产品的浪费与投资花费的意识 通过对事物和环境的观察、感知，能透过现象看到本质，把握问题的关键 20 风险防范意识 指对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感性，能通过对每个细节的严谨考量,预见到各类因素可能会产生的风险和后果，并提出相应的预防措施和应对方案，从而有效规避风险

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股权激励模式的优缺点和适用的企业类型

激励模式 优点 缺点 可能造成短期效益行为；若持股比例较大，有违两权分离；为增加利润，可能会牺牲职工利益 期权 具有长期激励效果；可降低委托代理成本；可提升公司的业绩，可提高投资者的信心 账面价值增值权 激励效果不受股票价格的上升和回跌而影响，激励对象无需现金付出，无需证监会的审批 虚拟股份/在职分红 分红回偿 激励对象借款入股，日后用红利冲抵借激励对象在未用红利冲抵借款前非上市公司中层干部与无需工商登记,通过合同来约定激励对象的权益 管理者可能会为自身利益而用不法手段抬高股价；管理者的收入与员工的收入差距加大 . 每股净资产的増加幅度有限，没有充分利用资本市场的放大作用，难以产生较大的激励作用 只有分红权，没有表决权 现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司或非上市公司 上市公司或非上市公司中层干部与技术骨干 上市公司和上市公司控股企业 适用的企业类型或人员 非上市公司高管及技术骨干 现股激励 股份收益短期内兑现；掏钱购买，因此倍加珍惜；有利于调动员工积极性 款或转让款，从而拥有完整股权权益，只有分红权，所有红利用于回偿，技术骨干 公司收益与激励对象挂钩，充分调动其积极性 优先购买股份 公司增资扩股时激励对象有权按照事先的约定优于第三方取得公司股份 亦可回填一部分即转实股一部分,需要时间限制约束激励对象 难以平衡创始人股东与激励对象的利益；将激励对象扩大到员工时，必须考虑员工的流动性与收益偏好 赠予股份 股份收益短期内兑现；无需花钱购买，难以平衡创始人股东与激励对象有利于调动激励对象积极性 的利益；因激励对象没有花钱购买，故其不会太珍惜 技术入股 激励对象相应的技术成果或发明专利财产权转归公司所有 技术的不确定性；市场的不确定性；未来激励的有限，缺乏持续创新的激励 员工持股 能增强企业的凝聚力、竞争力，可以 调动员工的积极性，可以抵御公司被 敌意收购 虚拟股票 虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可 股票增值权 激励对象无需现金付出，无需证监会审批 福利性较强，与员工业绩挂钩较新产品、运作模式论证阶段，目标不明确。中层干部与技术骨干 所处行业较成熟的，具特殊贡献的极少数关键人员 上市公司或非上市公司的核心骨干或员工 差，平均化会降低员工的积极性，有稳定增长机会的公司 操作上缺乏法律基础和政策指导 公司的现金压力较大，虚拟股票的行权和抛售时的价格确定难度较大 资本市场的弱有效性使股价和经营者业绩关联不大，公司的现金压力较大 现金流量毕竟充裕且股价比较稳定的上市公司或非上市公司 现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司

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股权激励模式的优缺点和适用的企业类型（续）

激励模式 限制性股票/项目性股票 优点 附加条件的激励方式，只有当激励对象完成既定的目标后才能获得这部分股份，激励对象一般不需要付钱购买，可以激励高层管理人员将更多的时间精力投入到长期的战略目标中 缺点 业绩目标或股价的科学确定较困难，现金流压力较大 适用的企业类型或人员 业绩不佳的上市公司，产业调整期的上市公司，初创立的非上市公司（新产品开发、技术攻关） 延期支付 锁定时间长，减少了经营者的短期行为，计划可操作性强，激励对象的收益与折算后存入延期支付账户的股票市价上升回跌挂钩，有利于长期激励，留住并吸引人才 业绩股票 激励对象的业绩与企业的经济收入息息相关，效果实在，激励高管人员努力完成业绩目标，实现股东和高管的双赢 管理层收购 激励力度加大，加强管理层主人翁意识，使其利益与公司的利益紧密结合在一起 期股 股票增值与企业效益关联；经营者更多地关注企业的中长期利益,克服了一次性中奖所带来的收入差距；经营者不必一次支付重资 高管人员持股数量少，难以产生较大的激励力度，二级市场有风险，经营者不能及时把薪酬变现 业绩目标的科学性很难保证；容易导致高管为获取业绩股票而弄虛作假；高管抛售股票受到限制 目标公司价值的准确困若处理不当，收购成本将激增 经营者难以在短期内实现收益,且承担持有股份的风险 经改制的国有资产控股企业，国有独资企业 国有资本退出的企业，国有业、反收购时期的公司 难，收购资金来源缺乏，民营型公司、集体性质企业绩稳定型上市公司及其集团公司、子公司（市场营销骨干、生产骨干） 业绩稳定型上市公司及其集团公司、子公司

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股票激励价值海洋模型

XX（股份）有限公司股权激励价值分析模型 单位：万元 50% 2010年可分配利润（万） 2013年股改时股本（万股） 3000 30000 2011年末净资产（万） 公开募集股票（万股） 上市后股票总数 5000 10000 40000 2012年引进风投（万） 2013年引进风投（万） 上市时选择板块 2013年预测 第一次进入后市场估值 18000 5400 2250 1350 36000 900 338 225 113 9000 5000 50000 第一次风投进入后账面价值 6030 1809 754 452 12060 302 113 75 38 3015 1675 16750 可分配利润（万） 10125 分红（万）实际未分红 3372 1011 421 253 6743 169 63 42 21 1686 937 759 10125 第二次风投进入后股份 33.30% 9.99% 4.16% 2.50% 66.60% 1.67% 0.62% 0.42% 0.21% 16.65% 9.25% 7.50% 100.00% 第二次风投进入后市场估值 22200 6660 2775 1665 44400 1110 416 278 139 11100 6167 5000 6667 第二次风投进入后账面价值 10614 3184 1327 796 21229 531 187 125 62 4995 2775 2250 1000 31875 单位：XX（股份）有限公司 经营 假设 年利润增长率 利润分配情况 基本假设 部门 姓名 职位 5000 5000 中小板 风投持股比例 风投持股比例 其他假设 10.00% 7.50% 略 2010年进行了利润分红，2010年（含）至上市前未分配利润 2010年预测 可分配利润（万） 3000 分红（万） 2010年末 重组前股东结构及其比例 50.00% 100.00% 100.00% 2011年末 重组后股东结构及其比例 40.00% 12.00% 5.00% 3.00% 80.00% 2.00% 0.75% 0.50% 0.25% 20.00% 2011年预测 可分配利润（万） 分红（万） 可分配利润 6750 分红（万）实际未分化 2430 729 304 182 4860 122 46 30 15 1215 675 6750 2012年预测 第一次风投进入后股份 36.00% 10.80% 4.50% 2.70% 72.00% 1.80% 0.68% 0.45% 0.23% 18.00% 10.00% 100.00% 股改时 2014年上市后预测 （左 发行时 列为市盈率，右列为市值） 持股份（万股） 78 各股东股票的价值（万元） 197240 59172 24655 14793 39480 9862 3698 2466 1233 98620 54789 44423 197438 789750 180 各股东股票的价值（万元） 455169 136551 56896 34138 910339 22758 8534 5690 2845 227585 126436 102516 455625 1822500 总公司 分公司 风投公司 单长董事江 长 单海总裁 洋 单河副总流 裁 单湖总监 泊 ..，合计 赵山总经本 理 王大副总 丫 冯大副总 刚 刘谦 总监 …合计 甲公司 乙公司 1500 3000 3000 1800 540 225 135 3600 90 34 23 0 900 4500 9990 2997 1249 749 19980 500 187 125 62 4995 2775 2250 1000 30000 19.74 45.56 无 无 社会公众股东 合计