在系统集成项目管理中的风险管理

在系统集成项目管理中的

风险管理

PERSONAL RESUME 、

revised by the Standardization Office on December 10, 2020

系统集成项 目管理中的风险管理

项LI管理的应用领域在现阶段已扩展到社会生产与的各个领域和各

行业中，而系统集成的项LI管理也日渐成为一个重要的研究课题。

典型的系统集成项目具有如下特点：设计队伍庞大；设计人员高度专业 化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互关系复杂；系统集成项LI 中需要研制开发大量的软硬件系统；项LI生命周期通常较短；通常要采用大量 的新技术；是用于维护的要求非常复杂。

由于系统集成行业存在以上特点，信息系统集成项LI经常会遇到需求多 变， 技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项LI管理的因 素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的风险管理。

一. 风险管理的必须性： 山于系统集成项LI的特点：

典型的多学科的配合。系统集成项LI一般需要多种学科的配合，如保 安监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等；乂如GPS系统，需 要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。

具有创造性。由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和 其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工 程都可以带来一些新意。

质量不可控因素增多。传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成 则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提 出了新的问题。

综上所述，系统集成项U的特点决定了项LI的风险管理的必须性。

二. 系统集成项忖的发生风险的原因： 1. 项LI讣划导致系统集成项LI的风险

由于企业不注重对客户的管理，因为计划而导致项U失败的例子很 多。许多项LT讣划基于最理想的猜测，而未考虑历史数据，有时根本就没 有什么历史数据。甚至从来就没有以往项目的文件记录，或不进行项目后 评估。有些项LI管理者缺乏和深度地讣划一个项LI,使得预测潜在问题很 困难，难以去管理资源，合理评估和，以及编制出可操作的时间计划，导 致诸多冲突和变更。很多系统集成项U未按计划进行或者干脆没有计划， 出现这种问题可能是因为计划过于

粗略和不明确，以至于不值得去遵从， 这样项U最终只能丧失控制力。 以一个山顶科研单位的安防项LI为例：

在这个项□中，我公司是首次实施数字监控系统的施工，并且也是第一次 从事山顶施工作业这种施工环境。在前期制定施工讣划时既无相关项LI经验可 以借鉴，也没有相对应的技术方案作为施工指导，因此这个项LI存在了很多先 天问题并导致了一些潜在风险的不断岀现。首先这项工程为改造工程，屮方可 提供的建筑信息不全，前期设计仅能通过现场勘查及LI测确定，无屮方认可的 详细施工图纸。实际施工中个别线路因改变路山造成线路超长，增加中继设备 预算。其次，前期准备工作不充分，进场匆忙，一些可预估风险没有预估到， 如周界电子围栏支架固定问题，现场围墙无法固定，前期勘察时没有发现，到 施工时才进行补救，增加费用和工时。如工程因延期进入雨季施工造成的工期 进一步拖延。并且山于工地较远，整个工程利润也不高，相对管理费用不允许 做常驻现场的管理方式，而山于前期对项LI的预估不足，使用了非相关专业的 施工队，这样在却发现有效管理的情况下，很多施工工艺和质量问题都是事后 发现，造成返工频繁，以及与中方现场的沟通非常被动。这个项LI由于计划不 足，前期我作为项LI经理介入项口过晚（在施匸队进场实施后才被公司委派管 理该项目），导致许多可控风险没有得到及时控制，拖延了 1个半月的工期， 更加引发了一些不可控风险，如天气风险（雷雨天气到来）、环境风险（雨后 山顶泥土松动、湿滑）的爆发。虽然最终通过各种技术措施和与业主的沟通最 终完成了项LI,但也因为前期阶段项LI计划问题造成了很多不必要的成本，并 延误了项目整体进度。

2.

项U范围控制管理不力

有些系统集成项LI范围确定不明确或在项LI实施过程中做了不恰肖的改 变，导致前后不一致。由于各种各样的原因，项LI利益者会在项LI实施过程中 加入很多'‘细小的”计划外工作。客户在项H实施过程中，一般也会提出一些 小的、略增加一些丄作量就能实现的丄作，这些工作虽然与项LI成果的特征与 特性无太大关系，但会使客户更愉快、更满意。然而，这些细小的变化累积起 来就会形成项II工期的拖延、项LI费用的超支，而到了那时不仅仅是项口发起 人对项□不满意、客户同样也会对项LI不满意。客户不会因为项LI组在项LI过 程中所做的额外工作的满意而抵消对整个项LI延期的不满。更有甚者，尽管项 LI的延期可能是山于客户带来项LI范围的蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延 不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。项口

组自身再成的范围变更 较隐蔽，它一般是项LI组人员的技术心态造成的。技术人员从技术中获得成就 感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合 理的、满足自身情感需要的。许多系统集成项LI的项LI范围管理的管理方法存 在缺陷，甚至有些根本没有。这些都不利于科学地管理好项口的范圉。

以本人管理的一个办公楼智能化集成项LI为例：

山于项LI客户工程技术管理人员对项LI技术及进度的把控出现问题，我公 司在进度报告中提出的楼宇自控系统需要其他专业单位配合的事项没有及时落 实，到安装设备时发现受控箱没有预留我系统需要的端口位置，而此时如要增 加，客户需要支付这些专业单位一笔不菲的费用，因此客户将这项补漏项H交 由我公司处理。首先针对这个增补项LI,我向客户递交一份联系单，告知我公 司非这项专业的施工公司，不能独立完成这个项U,并且存在一定的技术风 险。客户确认该联系单后，仍旧向我公司领导要求该项LI的执行。在考虑到客 户关系后，公司领导认可了这个增补项，并与客户签订了该项的补充协议。我 在项LI执行之前，再次发送联系单，告知我公司实施该项口的风险，和进度要 求，并且要求总包单位派遣专业人员陪同协助施工，采购设备安装前送至监理 处检验认可。该项口山于对风险的控制得当，客户配合相应及时，最终能够及 时完成，没有造成项目的进度延期。

3.

项口管理中不到位

缺乏有效沟通的工作环境对项U来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与 交流，决策过程将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项 LI都很关键，但在绝大多数项LI管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容 易被忽视的。

下面以各种项LI经理的丄作时间分配来看沟通工作的重要性。

项U沟通上所花的时间和精力对项U的成功有着决定性作用，它不仅造就 了成功的项目经理，对项目的进展也是关键的。

据调查，项目很少由于技术和“硕”方法方面的原因而失败，却常常因为 组织、人、管理等“软”能力方面的原因而失败。组织、人、管理无不涉及到 项LI的沟通管理，可见项LI沟通在项LI管理活动中所占的份量。项LI沟通不利 由此造成的损失也是多方面的，如：人力、物力、财力的浪费，还有在大部分 情况下最为重要的时间资源浪费和人员关系的破坏，甚至生命财产的损失和整 个项目的彻底失败。

三. 系统集成项忖的风险管理的办法：

对于系统集成公司来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、 选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得公司顺利 完成项LI的。这就要求公司在系统集成项U实施过程中，应对可能发生的风 险进行识别，预测各种风险发生后对资源造成的消极影响，使项U能够持续 进行。可见，风险的预测、风险的识别和风险的处理是的主要步骤。

1.

风险的预测和识别

好的风险管理第一要素就是风险的预测，对于系统集成项U而言，全面 的风险预测可以帮助公司甄别项U的可行性。

对于系统集成项H而言，项口前期的可行性研究和计•划必不可少，如果 因为急于求成，不管三七二十一先拿下项日再说的话，项目失败的风险极 大。比如我前面讲述的山顶安防项目就是典型的风险预测不够。

系统集成项U中的合同风险预测是紧跟在后的。必须在合同中在满足用 户合理需求的条件下尽可能的规避风险：如订货周期，违约责任，违约金等 关键风险。还是那个山顶安防项II,山于项LI中使用的是进口产品，采购周 期需要1个月，而与甲方的合同及采购合同中都没有明确这个订货周期，而 我在接到项LI后对产品提供商要求提供供货计划时才发现此问题，而项目合 同约定只有1个月工期，只能通过加急流程及后期与屮方的沟通调整施工进 度，延长试运行时间，避免了违约责任。

项U实施中的技术风险预测。山于信息技术的不断变化导致用户会在项 □实施中改变技术要求从而导致无法满足用户技术要求的风险。同样公司对 不同集成项U的熟悉程度和经验多少也必须在风险预测内得到体现。通常情 况下，做一个成熟项Id的风险小，而做新项目的风险高。

2.

风险的规避和处理

在系统集成项U中，风险的规避可以用以下儿种方法： 1） 技术上规避风险。

具有明确的规范，包括设计规范、功能性规范、性能规范。明确的 规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数 据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风 险识别同时进行。

我经历的一个项日就是如此。用户要求建立一套安防系统，但考虑 到预算有限，所以他们建议该套安防系统只需客户自行验收即可投入使 用，根据我公司的经验，类似项LI除了客户自己验收外还必须通过技防 办验收通过才能最终投入使用。我们拿出国家地方强制性规范和客户据 理力争，最终用户同意了我们的方案。该项L1最后顺利完工也通过了技 防办的验收。而客户另一个安防项LI山其他系统集成公司实施未报技防 办评审，导致该项U在后期验收时出现问题不得不做出返匸的处理，最 终导致客户和系统集成公司的双输局面。 2） 合同上规避风险。

根据以往的经验，在签订合同时回避潜在的风险。在一些关键的合同条 款上规避自身的风险。

以自己经历的项H举例：

一家客户和我公司签订了一个门禁管理考勤系统的合同，合同中对于产 品的报价客户与我公司产生争议，客户认为产品本身和施工、调试不需 要报价中的费用，而山于客户系统管理人员为非专业人员，我公司认为 存在质保期间的服务成本风险，在经过协商后，在合同中约定系统的1 年质保仅包括对设备的日常维护，不包含软件功能变更及其他技术支 持。如果没有改动合同条款的话，公司将面临额外的售后技术服务的支 出。

在系统集成项LI中，风险的处理也非常重要，一般根据个人的项U经 验，做

好如下工作，风险处理就不是难事：

1)详细制定项目计划

项口计划的详细制定就是一种风险处理方法。系统集成项U中影响进度 的因素较多，要求计•划不能一成不变，要不断随具体情况调整；制定计划要 各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解 其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定；在项U计划制 定过程中必须清楚五个基本问题：项U做什么、如何做、谁去做、何时做及 花费多少。项Id要完成什么样的事情即项目目标，这是项目经理和项目组成 员在检查技术LI标时要明确的；项LI如何进行即项U任务，技术口标是要靠 制定工作分解结构图实现的，并把机构有关单位负责何项工作较详细地具体 化到工作分解结构图中去；在何时完成任务即进度表，计划工作更进了一 步，讨论每一项工作需多长时间及在何时实施、每项工作需用哪些资源等问 题；花费多少即预算，实施这一项目需要多少经费。在制定项H计划时必须 由项目组成员利用工作分解结构图(WBS, WorkBreakdownStructure)将项目 按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，把各 工作单元在项U中地位与构成直观地表示出来。

2)有效控制项Id范围

控制项日范围同样是风险处理的好方法。当工作进行时，不可避免的会 出现变化，如：客户要求追加一项在计划阶段未曾预想的功能特性，也许是 市场机会已经发生变化等问题。项目经理就要对此变化立即采取行动。对于 客户的要求和市场形势的变化，一定要及时沟通，因为这一项变化，会导致 项U在工期、质量保证、可用资源的增加，对项LI范围的变更进行详细的交 涉，确定之后再形成文件，归档。若客户或者利益相关者否决对项目时间、 资源上的支持，那么客户的要求就不能给予实现，这些原则项U经理都必须 坚持做到，否则，项LI进行时得到客户暂时的满意，而项U的延期完成会导 致所有利益项U者对项U整体的不满意。

3）实施项目沟通管理

项LI沟通管理，就是为了确保项LI信息收集和传输，以及最终处理所需 实施的一系列过程。但是在具体的实施中，由于不同的因素，造成项LI进行 的效果有天壤之别。项LI管理者的一个关键职责是促进项目团队内部的沟通 交流，以及项LI和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。良好的沟通是值 得花时间的。同样沟通是风险处理的最关键方法之一。

综上所述，风险管理的重要性不言而喻，它同样是系统集成项H成功的 关键要素之一。项口经理需要不断的提高风险管理意识和水平。